在企業中常聽到這樣的話：不怕干活，就怕受氣，管人要管得心服口服�？梢娦那槭鏁呈亲鍪碌那疤�，只有心情好了，才有真正意義上的有效行為。對于企業而言，只有員工的真正有效行為才能不斷推進企業經營向前發展，企業才能通過發展創造出更多的社會財富并從中獲得豐厚的經濟利益。企業的效益有了保證，員工的薪水自然不成問題。

    一、“心情”探析

    何為管理，筆者以為，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己的思想灌輸到被管理者的頭腦中，并且得到被管理者從內心深處的認同，愿意朝著管理者指定的方向前進。也就是說，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因為管理者所傳播的思想的形式、內容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬作為員工的價值體現和企業激勵員工的手段，其作用最為直接、有效，企業必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉動起來，但絕不是盲目的迎合。“薪”隨“心”動是一門藝術，想單憑時髦的薪酬理論來解決企業的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策，這樣不僅會無止境地抬高企業的人工成本，而且企業留住的往往只是人才之“人”而非人才之“才”。員工心情探析應注意以下幾個方面：首先，研究員工心情“晴雨表”的變化規律，挑選最佳的薪酬發放時機，達到烈日送風、雨中送傘之效。其次，適時變換薪酬結構，化解員工的審“金”疲勞。我們知道，熟視無睹是人的通病，要使員工舒暢的心情得以延續，在薪酬設計上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強化手段，那么它將不會在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創意細胞。最后，確保本企業的薪酬具有足夠的彈性空間，使不同的員工都能在自己的潛質挖掘線與企業的薪酬增長線之間找到一個交匯點，如此方能設計出令員工滿意的薪酬方案。

    二、“薪情”認識

    1.薪酬的公平性

    時下，借助崗位評價構建工資序列的做法被很多企業所推崇，不少人力資源專家也認為這種做法是能夠充分體現公平、公正法則的。若單從工資絕對值上看，這種方法的確可稱之為科學、合理，但如果將員工復雜的心理因素考慮進來，這種做法就值得推敲了。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他對自己所得的報酬既關心絕對量，又關心相對量，而且會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性。也就是說，員工不僅要與同事、朋友進行橫向對比，而且還會與自己的過去進行縱向對比，只有在各個方面他都覺得公平時，他的內心才會真正接受這種分配方式。所以，與其說員工所要的是科學意義上的公平，還不如說他要的其實是一種心理平衡。

    2.薪酬的價值性

    薪酬是企業對員工所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景�？茖W有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。

    3.薪酬的可變性

    在員工進入企業時，我們不僅要按照崗位不同對其進行分類，而且還要按照個人的“職業錨”不同對其進行分類。體現在薪酬制度設計上，就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理，還要根據每位員工職業發展的不同，適時對薪酬結構、薪酬總額進行微調，即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會到企業的薪酬制度是為他量身打造的，而不是管理者對他進行制裁的工具。正所謂“順的好吃，橫的難咽”，硬塞給員工的薪酬制度必會令其消化不良，而貼心的、及時的薪酬微調則會讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

    三、“心、薪”相印

    1.崗位與薪酬的關系

    崗位連接著員工與企業，我們既要考慮崗位對于企業的貢獻值，還要考慮員工的個人利益。崗位評價只是衡量了企業那一端，而沒有衡量員工這一端�，F代企業要講“以人為本”，所以這個問題必須要正面解決。也就是說，人力資源部門都必須從形態各異的“談薪色變” 中走出來，抱著“以人為本”的心態來衡量員工的個人發展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設計中制度化的公平才能與心理學意義上的公平（員工的主觀感受）對接起來，實現“薪”“心”相印。

    2.剛性薪酬體系

    在現代人力資源管理中，薪酬設計不僅是一個重要的議題，同時也是一個異常敏感的話題。薪酬制度與崗位評價、績效考核等工具聯合使用，設計出剛性的薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與“拍腦袋式”的柔性工資制度相比，其科學性勿庸置疑。然而，它并不能驅散企業內由于分配不公而引發的屢屢怨氣，無法激發員工的工作激情與獻身精神；相反，減薪必然招致不滿，加薪也未必能博得員工的歡心，不當的加薪還會在企業中引起人事波動。

     3.“薪”與“心”的適應

     在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的，但是問題就在于“人” ，人的需求和心情，都是不斷變化的，所以要動態地與之相適應。當剛性（有規律性）的“薪情”不能與柔性（無規律性）的“心情”產生共振，必然會導致員工形形色色的不滿情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計地將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個圓心旋轉。曾經使用的工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發點定位錯誤。所以，依管理的基本法則來衡量，這種缺乏人情味的“工資計算器”顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

    其實，薪酬管理無所謂先進與落后，只有適用與不適用，同時，薪酬發放的靈活性、及時性也是制約其效果的重要因素。美國心理學家斯金納的強化理論指出，人為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。盡管報酬是最重要的正強化手段之一，但若運用不當，也難以對員工的行為產生積極的引導作用。所以，要發揮“薪情”對“心情”的導向作用，就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發放的策略