年初，我應邀參加了一個“高管教練論壇”。會議從組織形式、研討內容、演講者所用的語言以及與會者的衣著服裝，都是“西式的”——盡管與會人員中的大多數是咱們中國人。我最后一個登臺：“

    我做了六年全職的所謂‘總裁教練’。我的客戶百分之七八十是本土的民營企業老板，另外的百分之二三十則是西方外企的中國總經理。我的經驗和教訓是： 為西方外企做事，如果不按照各位一直在引用的專業教科書路數去做的話，我很快就會被‘槍斃’；而為中國民企老板干活，如果一招一式都照著教科書去做，我則馬上會被‘斬首’。這一情況用一句英語成語來概括，就是”One man's meat is another man's poison（對某人有利的，對其他人則有害）。“ 此言一出，舉座皆驚。且聽我細細道來。

    稱謂

    先說表層的稱呼吧。在外企，人前人后，我對CEO都是直呼其名，如“志強”或“Mary”，他們也都稱我為“偉俊”。民企老板則往往堅持稱我為“張教練”或“張老師”，我呢，自然也“以其人之道，還制其人之身”，恭恭敬敬地稱他們為“王總”或“李總”。

    身份

    在外企，我的身份明確：“總裁教練”。公司一般上上下下都知道教練是干什么的，不需多作解釋。在民企，前些年當我介紹自己是教練時，總有人問我是教高爾夫的還是教網球的。就是老板本人，明明知道我是“領導力教練”，我該做什么、不該做什么，在合同中白紙黑字寫得明明白白，可他在初始階段往往不把我當教練用，而是 “強行”與我先“商量”公司管理上的難題，或者讓我先給他的高管團隊上課。我知道，這是老板在試探我的“實力”，觀察我的“人品”。我只有過了那些“關”之后，他才會把我視為教練，向我敞開心扉。如此，過了3至6個月之后我才開始100%地履行教練職責的情況并不少見。兩年前，我甚至還給我的一位服務對象發過一封這樣的郵件：“近一年來，由于您‘重大/緊急情況’太多，以至于我一直在助您應急、救火，而這主要是咨詢顧問的作用。真正的教練作用，我至今尚未發揮。在我們的一年合同快要結束之際，我們必須坐下來好好談一談。要是你我不能從根本上改變這一狀況的話，我續約的可能性很小”。當然，這只是個極端案例。

    資格

    外企挑選教練，似乎很重視質量。HR往往盤根究底地拷問你受過什么專業訓練，有沒有“PCC（Professional Certified Coach）”、“MCC（Master Certified Coach）”之類的專業證書等。有時，HR還要逼你填寫一份份的表格，以至于我有時懷疑我交給他們的文字的數量與他們的KPI是否有直接關聯。然而，對于你是否真有能力來教練其上級，他們好像并不那么關心�；蛟S，那最重要的責任，他們覺得應該讓老板本人來承擔？

    民企則不同。老板看重的是你的經歷和背景。要是你“喝過洋墨水”、“吃過洋面包”，既熟悉IBM、聯合利華等歐美外企，又幫助過華為、萬科等中國民企，再加上自己做過公司總裁，體驗過當一把手的甜酸苦辣，那么，你被選中的概率就比較大了。當然，老板對你的直覺也很重要。以往的經歷中，老板與我初次見面，半小時之內就確定教練工作關系的情況，并不罕見。

    客戶

    在外企，接受教練服務的是總經理，為其付費的是公司，組織和個人都是你的客戶。有時客戶之間的矛盾會搞得你頭疼。舉一個極端例子：我的教練對象，位于北京的中國區總經理，覺得在個人發展方面他應該“往東走”；他的老外上級，位于新加坡的亞太區總經理，認為他應該“往西走”；而另一個老外上級， 位于紐約的其業務線總經理，卻堅持他應該“往北走”；位于香港的亞太區HR， 則建議他“往南走”。費了九牛二虎之力，我最后才協調成功，讓所有人勉強同意他“往東北走”。

    “走”了沒多久，半年到了。亞太區HR要求我提交“中期報告”。無奈，這是合同中規定的呀。我花費了大半天時間，按照他們提供的“模板”要求，用英文向他們做了詳細報告。三天后，我接到了該公司“亞太區領導力發展項目協調員”的電話。這個剛從商學院MBA畢業的“小丫頭”，用管理教科書上的一套套的術語，喋喋不休地指導我報告該如何改，甚至教練該怎么做，讓我實在覺得可氣又可笑。大概是因為我對她的態度不夠恭敬吧，她后來還把我“告”到紐約公司總部去了（但做得光明磊落，其“訴訟狀”，也抄送了我一份）。最后，由于我的教練對象力“頂”我，我的教練工作才得以繼續。

    在民企，為老板服務就是為企業服務，向老板負責就是向企業負責。沒有那么多報告要寫，沒有其他人的臉色要看，事情就簡單多了。

    測評

    西方外企一般重視測評。在教練工作正式開始之前，HR往往會給我提供一大堆相關材料，其中少不了權威測評機構給總裁做過的測評的報告。這些測評對我全面、深入地了解服務對象頗有價值，但有疑問甚至嚴重問題的也不罕見。如有一次，一份權威的英文測評報告說我的教練對象“數字能力較差”，引起我的懷疑，因為與西方老外相比，中國人在這方面差的還真不多。再看其它材料，發現有意思了：這位老總當年是中國某著名大學的數學系畢業的，其高考的數學成績還是當時某直轄市的前三名。之后通過詢問當事人，才知道測評是用英文做的。據該老總回憶，當時不少題目的意思都沒看懂，更別說做題了。很清楚，對他而言，這是英語能力考查，而非數字能力測試。還好遇到了我，糾正了一個“跨文化的冤假錯案”。

    民企老板十有八九在測評方面是“零起點”。我為他們做的第一步，往往是度身定做的“360度測試”。不僅測試內容是量體裁衣的，就是測試的形式，也充分考慮到該老板、該企業的特殊性。如有一次360度測試完成后，我的直覺告訴我結果不準。聯想到平時老板的強勢和高管們的畏懼，我猜到了問題的根源。于是，我在下一次的公司高管例會結束后“強行”把大家留了下來。我請老板離開會場，然后細致地解釋了“大家有效地幫到我，我才能幫到老板，老板才能成為一個更好的老板”的“三角工作關系”，并再次重申了保密性原則。接著讓大家每人從我手中隨機抽取一張問卷和一支外表上一模一樣的鉛筆，然后要求大家按照“每個人前后左右間隔三公尺”的標準坐下；答題過程中，一定要“只顧自己，莫管他人”：“做完答卷后，必須正面朝下放在桌上，等我來收取”。我還特意用玩笑的口吻告知我對誰是“作者”毫無興趣，要求他們別在問卷上“無意地簽上了您的大名”。最后，在“眾目睽睽”之下，我給答卷反復“洗牌”，再裝入特制的紙袋：“這下，即使我想知道誰寫了什么，也不可能做到了吧”？不出所料，測評結果與前一次大相徑庭。老板是個聰明人，他從兩次測評的對比中感悟到的，超出了我的語言所能表達的程度。

    時間

    為外企的總經理服務，時間上少則半年，多至一年，而且一般以小時為計費單位（所謂“hourly rate”）。

    民企則不然，少則一年，多至三四年。計費時間，則以“天”為單位。我的基本假設是：老板告訴你的有關他是如何從事領導和管理工作的結論，基本不可信。 這倒不是他有意要對你撒謊。與外企總經理不同，中國民企老板在公司中的地位猶如“皇帝”，其權利基本不受限制；高管們的地位則如“大臣”，“君要臣死，臣不得不死”。在這種背景下，要老板有自知之明，特別困難。因此，在外企，我可以把聽總經理的“自我報告”作為了解情況的主要手段；而在民企，我則非要“眼見為實”。每次去公司，我既要在各種管理情景中直接觀察老板，又要對高管們一一訪談，從他們那兒間接地了解老板的進步或退步情況，然后再與老板談上兩三小時，沒有一整天甚至更多的時間，怎么可能？

    內容

    在外企，為總經理提供的教練服務的內容，是由其本人和“頂頭上司”以及上級HR共同制定的，一般會比較明確而具體。在民企，盡管表述角度和所用詞匯有所不同，提升老板的“自我意識”，一直是我教練工作的基本著眼點和中心內容。我們的創業老板們這些年太成功了，不少成功到忘了自己是誰、不知道自己還有幾斤幾兩的地步。而我一旦幫助老板們提升了自我意識，讓他們看清了自己的言行舉止的意義及其對他人的影響，其余的問題往往就迎刃而解了（參見“總裁教練專欄”中的其他文章）。

    挑戰

    兩個月前，我的一位在外企擔任中國區總經理的服務對象被她的EMBA班同學挖到其民企做了CEO.我呢，也像“娘家的丫環”一樣，成了她的“嫁妝”。這位新CEO不久就發現，她并不被大家視為公司的一把手；她的同學，也就是這個公司的大股東、董事長，才是真正意義上的一把手，而這與公司章程上的規定和同學之前在教室里承諾她的，差別太大。其次，那位在EMBA班級里活潑外向、魅力四射的同學，在其自己的“王國”里竟然是專橫跋扈、說一不二的“老大”。他甚至公開用英語對高管們說，“在我這兒是my way or high way”（“要不聽我的，要不滾蛋”）。這與CEO原來所在的“500強”公司的價值理念相差太大了。怎么辦？她的挑戰——自然也同樣是我的挑戰——開始了……

    哈佛商學在線觀點

    十七世紀的法國政治家、紅衣主教黎塞留（Cardinal Richelieu）非常倚重于神父Fran？ois Leclerc du Tremblay，凡事常常征詢他的建議，由于該神父常常身著灰色僧袍，所以人們習慣地稱其為“灰色顯貴”。300多年后，今天的商業領袖們也像那時的紅衣主教一樣，有著自己的“灰色顯貴”。但他們不再身著灰袍，而是一身筆挺的深色西裝，頭發灰白，一副飽經風霜、睿智深邃的樣子，他們被稱為“高管教練”（Executive Coach）。

    高管教練是一個相對較新的概念，其歷史大概只有三十年。在早期，教練們的主要工作是幫助企業“修理”管理者，或者幫助管理者“撲滅火情”。經過這些年的發展，高管教練的工作重點有了不小的變化。企業更愿意為那些表現良好、擁有發展潛力的管理者提供教練資源。我們從高管教練行業的權威Marshall Goldsmith對該項工作的描述中可窺一二：“幫助那些成功的領導者不斷改善行為，這既是為了他們自己，也是為了他們的下屬，更是為了他們所領導的整個組織”。另一方面，隨著商業環境日趨復雜，企業對于教練的要求也不斷提高。哈佛商學院的教授拉姆？查蘭指出，如今的高管教練“不能僅僅有助于經理人的行為改善，他還要成為經理人學習過程的一個重要組成部分，為其在關鍵領域提供知識、觀點和判斷”。這些特征，恐怕是高管教練價格不菲的原因。

    為了讓更多的企業和管理者了解高管教練如何開展工作，2008年《哈佛商業評論》與Carol Kaufmann對來自歐美最優秀的140名高管教練作了調研，并于2009年1月在該雜志上公布了分析結果：教練關系維持時間偏短：7-12個月內的占45%，2-6個月內的占27%，而超過24個月的僅有4.3%.

    注重實際經驗和方法：在問到客戶購買高管教練服務時最看重的是什么時，排在前三位的是“有過類似情景下的教練經驗”，“有清晰的方法論”，“以前服務過的客戶名單”：“證書”在十幾個選項中排在倒數第四。

    國外的高管教練工作更像是組織行為，而不是基于個人的喜好：調研數據發現，經理人主動尋求教練服務的僅占28%，而HR發起的占29%，上級經理發起的占23%.因此，在高管教練效果評估上，除了教練對象要參與評估外，該經理人的上級常常要參與效果評估，這種情況占68%，而HR要參與評估的占57%.

    在開始教練工作前，高管本人要清楚改變的方向：在問到高管教練項目成功的要素時，排在前三位的是“被輔導高管的動機和對改變的承諾”、“公司的支持”和“清晰的目標”。

    2001年，“Corporate Leadership Council”的一項覆蓋全球8000名經理人的調查表明，以教練、反饋為主的領導力發展方式對于績效的提升影響最大。10年后的今天，在財富1000強中，至少一半以上的企業在為他們的經理人提供教練服務。在中國，對高管教練的需求正與日俱增，但能把西方教練技術與東方智慧融為一體的高管教練太少。