約到NBA（中國）人力資源部高級總監白艷時，正好是她離開NBA（中國）的前一天，心中感慨萬千，料想此次采訪也可能因此而擱淺，沒想到她熱情地答應了專訪。

    不管身處何處，白艷說自己都不會拒絕交流分享和持續學習。她把自己定位為一個人力資源從業者，而且，仍舊在不斷地提升自我。

    每一段經歷都是成長

    作為一個典型的人力資源從業者，白艷的職業生涯經歷了數家企業，行業各不相同，時間有長有短。正是這些從業經歷給予她實踐和積累的平臺，促使她不斷成長。

    白艷說自己的人力資源工作始于1994年回國。在1994年至2012年的十八年時間里，她在GE公司有過五年的工作歷程。而在IBM走過的近八個年頭，則讓IBM成為她從業時間最久的公司。此外，埃森哲、瑞里軟件、NBA（中國）都留下了她的身影。

    豐富的經歷及歲月的沉淀讓她成為一個侃侃而談的講述者，言談舉止間無不流露出對這些企業深厚的情感。她說每家公司都有自己的特點，因此，不同的環境給予了她不同的成長養分。

    GE就像是入門導師，給了她人力資源方面從無到有的經歷和經驗；IBM則使她快速成長并走向成熟，在這里，除了對人力資源合作伙伴（HRBP）和人力資源專業兩種角色有了切身的體驗，她還有機會帶領一個大的團隊，從一個人力資源從業人員變成資深的經理；而瑞里軟件則從做人的角度給她帶來了無數教誨。

    2011年，她加入了NBA中國公司，雖然工作時間不長，卻非常感謝這家企業在體育理念和文化上帶給她的沖擊。在這家有著深厚美國文化的跨國公司里，她深切地感覺到體育文化在美國深入人心的程度，并被NBA品牌在行業中的影響力及其在中國快速發展的蓬勃動力所感染。

    白艷說，不同的行業有不同的商業模式，但是從人力資源角度來看，卻是大致相同的，尤其在中國，每家公司幾乎都面臨同樣的挑戰，即對人才的吸引、選聘、培養和留用。因為，在中國這樣一個快速發展的新興國家，人才培養的速度已遠遠趕不上企業對人才的需求速度和員工個人成長的愿望。正是這些挑戰，促使她不斷在人力資源方面進行探索和學習。

    將人才培養視為系統工程

    “人才培養不是一天兩天的事情，而是一個系統的工程，要有長遠的眼光和投資的心態。只有這樣，培養人這件事才是有意義的。”白艷總結道。同時，她認為，人力資源從業者在企業人才培養的工作中一定要能領會企業文化這一企業發展的根基，并且具備在過程中追尋結果的心態。

    基于勝任力的企業文化建設

    企業的發展離不開人才，而企業對人，不外乎選育用留四個方面，做到人盡其才，為企業創造價值。白艷認為，企業文化是企業的根基，是企業間相互區別并形成自身特色的關鍵所在。

    而如何形成企業文化？白艷認為形成企業文化的關鍵就是要明確公司取得成功需要具備的幾個最重要的勝任力是什么，圍繞這些勝任力才能構建出企業文化的獨特性，同時，對人才的選育用留也提出了相應的要求。因此，人力資源如何為企業的持續發展做出貢獻，真正成為其戰略伙伴，關鍵就在于能否幫助企業找到勝任力。

    她以IBM為例，IBM對員工的勝任力要求是：創新、誠信、成就客戶，要有系統的思維，能對信息進行全方位的考量，有很強的文化兼容能力，具有以結果為導向的溝通技能等。此外，在領導力方面，要求領導者能激勵員工，能引領變革并承擔責任等，所有這些都是“IBM人”最重要的勝任力。因此，IBM在人才的選育用留四個方面均是圍繞這些勝任力而展開，進而培養出具有IBM文化特色的人才�！叭�果能真正理解并在人力資源工作中將其貫徹下去，你就能對企業產生最大的價值�！�

    在過程中收獲結果

    任何事情都不能一蹴而就，需要過程的積累和沉淀，白艷深諳個中之道，不僅以此來嚴格要求自己，更用這種思想來開展工作、要求員工。例如，組織發展離不開績效，而績效問題也是困擾人力資源及培訓從業者的一個難題，對此，白艷認為，企業不能光看績效結果，更要關注過程。

    她表示，績效本身是西方很好的實踐經驗，但在引入中國時，很多人進入兩個誤區，一是把績效與KPI等同；二是用績效來懲罰表現不好的員工，而不是利用它去激勵表現好的員工。其中，把績效與KPI等同，實際就是追求一個可以用數字來衡量的結果，卻忽視了對人的行為模式的關注。

   例如，銷售人員的績效，就不能僅用銷售額的完成情況來衡量，企業更要關注員工是否按企業要求的方式和方法來達成銷售額，不能忽視過程管理，特別是對員工行為模式的測評——要了解銷售人員是否知道客戶的需求，是否知道客戶的價值主張，知道如何幫助客戶實現價值，明白自己的價值在哪里？？所有這些問題都是在追求結果的過程中應當明確的，如果銷售人員能清楚地回答這些問題，那它的行為模式和績效結果便是一致的，而這樣的員工就是符合企業價值觀的高績效員工。

    人力資源部門要幫助企業打造高績效的組織，就應該多施加一些影響力，讓企業多關注行為和過程，而不僅僅是KPI.而且，對領導者來說，對過程和員工行為模式的關注，壓力更大，要求也更高，而這恰恰是人力資源能貢獻自己價值和力量的地方。

    因此，白艷總結道，“工作中，我們應更多地關注過程，而不僅僅是追求結果。在關注過程的時候，結果自然就會產生�！�

    做一名合格的人力資源從業者

    身為一名人力資源工作者，白艷有自己的使命和義務，她認為人力資源工作最重要的是要為企業的持續發展創造價值。因此，她認為，一個合格的人力資源從業者，一定要能領會并解讀企業的發展戰略，并能提出相應的人力資源戰略，真正成為企業的合作伙伴。

    對于人力資源部門應當如何解讀并分解企業的發展目標，白艷根據自身在工作實踐中的切身體會，提出了關鍵崗位理念：根據20/80原則，百分之二十的人幫助企業實現百分之八十的效益目標。因此，從人才招聘和培養的角度來看，人力資源部門則要更多關注那些關鍵崗位。首先，要先界定哪些崗位是關鍵崗位，再以此為基礎，提出具體的人力資源戰略，將有限的資源投入到能為企業創造最多價值的關鍵崗位的人才的招聘和培養上，進而幫助企業實現戰略目標。

    對于如何做好人力資源工作并成為一名專業的人力資源從業人士，白艷認為人力資源從業者一定要不斷提升自已的價值。而且，隨著企業的快速和長遠發展，企業對人力資源戰略的設定和人才規劃的要求也越來越多，因此，人力資源也需有三年或五年長遠的戰略目標，而且能夠落地執行。

    她指出，人力資源從業者不能只看眼前，幫助企業解決現有的問題，更要花一定的時間分析企業在三年或五年以后更長遠的事情，通過預測企業將要達成的結果，分析企業對員工的技能要求，并著手做好準備。這對人力資源從業者提出了更高的要求，即一定要有輔佐企業在多變的環境下長遠發展的能力。

    而對剛進入這一行業的工作者，白艷也真誠地提出了自己的建議：首先，要有熱忱，即一定要踏實，有激情從事工作；第二，要有很強的責任心，要對工作負責，知道怎么去做，如何做好，要勇于面對問題并善于解決問題；第三，要有對學習的渴望，人力資源管理較之流程管理或產品管理的不同便是其多變性，同時，它又是一份與人打交道的工作，因此，從業者一定要有很強的學習能力，隨時適應這種多變性。

    作為一名資深的人力資源從業者，她還積極加入了一些專業研究機構和組織，想把更多的精力投入到人力資源和培訓領域的相關研究中，如人力資源戰略、人才規劃設計、企業大學構建等，希望能為整個人力資源行業的發展貢獻自己的綿薄之力。