<ul id="mccwc"></ul> 發布時間：2012-09-11 14:22:48
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從網上看到一個貼：“一系列的獎勵清收政策給人的錯覺就是一定要把到期貸款放陳了再往回收，這樣才能賺錢，即使當年到期貸款不完全收回也沒什么責任，那我們為什么不等陳了，收陳欠賺獎勵呢？現在04-07年的貸款收息都給獎勵了，難道我們只要利息就不要本金了嗎？我們只考慮利潤計劃就不考慮農信發展的前程了嗎？這種獎勵政策的出臺快活了亂放款的信貸員可是苦了內勤的員工（有一天農信黃了，信貸員都撈足了，內勤人員身無分文，以利潤定工資，利潤都給信貸員開獎勵了，所剩無幾），特別是兢兢業業的信貸員和農貸會計。真正敬業的信貸員也許還費力不討好！”另一則消息的標題是：“河南一信貸員違法放貸247萬元被批捕”。
造成財政危機的犯罪里頭，有銀行信貸員，他們同意給那些看上去就知道注定失敗的項目做抵押貸款。很多這類一線工作人員都受到獎金和其它手段激勵，審批融資項目是追求數量，而不是質量。輿論界批評他們是出于貪婪。
但是還可能忽略了一些超出單純貪婪的東西在起作用，就是人們如何看待不同的獎勵或者懲罰方式，而不僅是人們因應不同獎勵或者懲罰在做什么。
很多人都會認為信貸員批出很多貸款，他們肯定知道其中很多將是壞賬，收不回的。他們明知故犯，是因為他們的獎金是根據他們能夠批出貸款的數量來計算的。但是根據上述的解釋，這種情形也是因為信貸員的真實判斷因為不同的獎勵體系而給扭曲了。
令人驚訝的是，獎勵體系有一種力量去扭曲信貸員對融資的將來績效的理解。
哈佛大學的Shawn A. Cole副教授的研究發現單純以貸款發放量為基準的信貸員獎勵計劃使貸款量比高獎勵高懲罰的高能激勵（high-powered incentives）增加16%，但是利潤率減少5%； 與此同時，高能激勵（high-powered incentives）下的信貸員對不良貸款申請的測出率比前者提高了11%，因為壞賬減少，這樣每個貸款的平均利潤率比前者提高了3%.
這說明當工作跟員工利益相關度越高的時候，比起利益相關度較低或者簡單地激勵發放貸款來，員工會發揮更大的努力，做出更好的決定。這不是因為他們更保守，而是因為在搜查不良貸款方面他們做得更好。
以上例子說明，獎勵的特性實質上改變了信貸員對風險性貸款申請和安全性貸款申請的感知能力。
對于同一的信貸組合業務，信貸機構可能對信貸員作出不同的薪酬激勵計劃：
以信貸發放量作為基準的獎勵計劃的信貸員做出的貸款組合時；
受到貸款拖欠懲罰條例監管的高能激勵機制。
你可以判斷以信貸發放量作為基準獎勵計劃的風險一定低于高能激勵機制，因為風險等級給扭曲了。作為信貸員，可能會認為這是上級對該信貸組合的風險評估后而做出的獎懲計劃，以信貸發放量作為基準的獎勵計劃一定是被上級認為是低風險的業務，或者是急需放款的項目。
這說明，免責式的放款慣行不只是基于貪婪，而還有基于無意識的錯覺。
但事實上對抗風險的效果是，當風險等級更高時，比起風險等級較低或者單純地接受放款獎勵的情形來，高能激勵體系下的信貸員會發揮更大的努力來作出更好的判斷，能更好地將控制風險。
延遞報酬的困難選擇
然而，盡管高能激勵比放款獎勵更有效，這類以績效為基礎的獎金總有延遲的特性。任何將激勵跟貸款績效捆綁起來的票據起碼在貸款發放三個月后才得以支付，這完全是因為要花時間按去確定借錢人是否會還錢。這種延付的結果導致信貸員對貸款申請進行監測的積極性衰減。
當我們傾向于根據績效有條件地進行獎金支付時，與此同時費用又來了，因為比較起即時報酬，延付報酬對信貸員的激勵作用較少。在任何背景下，人們對今天的金錢估價總比90天后的估價要高。另外，人們總是沒耐性的。
有人甚至提出：“信貸資金承包責任制。信貸員信貸資金承包責任制的構想——把信貸員當成信用社的放款對象，由信貸員承包信貸資金，把對客戶的經營風險轉嫁到了信貸員個人身上。通過約束機制控制內部風險，以達到控制外部風險、實現效益最大化的目的。”
但是在新興市場中，信貸員如何控制風險而又不至于拒絕有盈利潛力的貸款有額外的困難。跟美國等國家不同，很多人沒有可信的個人身份文件，更不用說信用評級。對于第一次申請貸款的企業，盡管信貸員也知道這些貸款的性質可能對國家經濟很重要，由于缺乏可信的財政數據，信貸員最終常常只能憑定性信息和直覺。
在新興市場，小企業被認為是創造就業和經濟成長的中堅力量，但是他們發現自己很難得到融資，因為他們沒能力滿足銀行的抵押擔保的要求。
業績獎勵如何影響銀行信貸員的貸款決定呢？可以理解的是，當他們的獎金跟該融資的績效掛鉤的時候，他們會更用心。
獎勵是影響經濟狀況的基礎性問題。在當前的經濟危機中對銀行從業員的批評是他們拿了大量獎勵津貼。而當他們的銀行損失了大量金錢的時候，投資者卻不能從該銀行的這些獎金要回部分投資。
風險評估標準要求CPA去理解組織體和環境。部分環境會驅動人去做假賬。究竟可以拿到多少，又不會給逮住。報酬驅動行為。這就是銷售員得到傭金的原因。如果給銷售員支付時給又怎樣？行為會完全不同。支付銷售傭金是功能紊亂的做法，因為銷售員要做成銷售才能得到金錢。注意那會產生呆賬（收不回的帳）。根據資金回籠情況來支付又怎樣？那么銷售員的銷售得不到報酬，就不會再嘗試銷售，而是偷偷摸摸地通過會計部門來進行見不得人的賒銷。
這給與我們的教訓是：任何時候，你改變一個系統，人們也總會改變他們的行為。你必須要預想到員工將如何改變他們的行為。
例如，國內銀行為了實現監管指標達標，不少銀行基層網點倍感存款壓力，但常�？嘤诙虝r間內無法吸收到足夠資金。資金大戶們雖然手握大把資金，卻摸不清提供返點銀行的存款返點門路。
銀行方面有資金需求，這類信貸員只需要引導大戶資金存入指定銀行，為他們獲得銀行提供的返點回傭，從中穿針引線獲取傭金。資金大戶之間互相沒有接觸，大家都是和信貸員聯系，銀行的存款賬戶也是以個人名義開設，期間不允許資金挪用，銀行給予客戶的返點會打入作為中間人的信貸員的賬戶，信貸員會按照大戶們的出資比例進行分割。 沒有合同，沒有保證金，全憑個人信用做擔保。
據說，一些資深銀行信貸員通過拉存款每個月額外收益就可能高達上萬元。
問題是，這類中間人可以將大戶存入的錢滯留在自己賬戶上達半年以上，甚至設法占為己有，會是怎樣的情形？在北美筆者身邊也發生過類似的事情。
雖然監管機構已經明令禁止各類形式的存款中介存在，但由于銀行存在較大的資金需求，這種中介還是隱匿存在，游走于監管體系外，并且形成了明確的分工和利益鏈條。
專家表示，目前監管機構對存款利率實行上限管理，在負利率和理財等高收益市場面前，企業和個人不愿進入銀行存款渠道。沒有高額返點，銀行很難吸引到大額存款資金。金融市場的管理僅靠查處、打擊，而沒有考慮到受監管機構和個人會如何改變他們的行為，反而引發出負面效應。
員工要按照公司對他的期待和為他提供的工作方案來工作。銀行中的業務開發，諸如核準融資，不良資產回收，或者抵押貸款的清收工作等，都與業務開發有關，而無需提供特別的金錢或者非金錢之類的刺激。從開業那天開始，這類條件就是跟貪婪掛上號的。有些銀行工作人員背離正道去取得很多利益，遠超出目標。他們的上司還對他們表示欣賞，而沒有檢驗他們工作結果和質量。那些所謂的高績效者得到贊賞和提拔；那些對質量很敏銳的員工反而被忽略。終有一天，前者的績效明顯得到反面的反映，因為貸出款項收不回，存入款項經員工賬戶而沒有進入到銀行賬戶里頭，等等。到那時候，這些員工會離開，給公司留下可怕的后患。二級次貸就是這類的例子。當時設定的規范被人們淡忘和忽視了，所有這些教訓都要給人們敲響警鐘，不容類似的行為再發生。我們可以提供合適的報酬套餐，但不用任何激勵。如果的確需要用刺激措施，而且有很強的令人信服的理由，董事會或許可以考慮適當的獎勵，作為非常例外的例子來處理。
這種其中的意味，不僅適合于信貸銀行，同樣適合于任何向員工發放獎勵的公司。 薪酬計劃跟員工性格的聯系。
當考慮到薪酬政策時，很重要的是要意識到它們可能有的各種效果。當公司設計一種薪酬激勵計劃時，總會向員工傳達信息，不只是關于想要他們干什么，而且是想要他們相信什么。
研究指出，如果公司的獎勵計劃給予員工績效很大的回報，就會導致員工更喜歡冒險；如果公司的獎勵計劃比較保守，那么會使員工更保守。而你公司根據自己的目標，或許要吸引不同類型的人。
多年來人力資源和薪酬專家都知道設計獎勵計劃要非常小心，因為你要“激勵”人們做什么，他們剛好就做什么�；旧纤械募罨蛘擢劷鹩媱澏加羞@種或者那種的結果，而不是剛好按照預定那種結果。
看到過另一種情形，激勵會扭曲感知和行動。很明顯，道理上來說沒有公司有意圖去推行不適當或者不守法的行為。但是如果員工看到某種激勵計劃似乎要推動某種類型的行為，比如說作出更多按揭，盡管申請人的案子風險很高，然而員工會說，不用擔心，公司最了解情況，激勵和授權就說明了要我這樣做。如果該員工正是遵循“公司付多少錢給我，我就剛好做多少”，員工反而對自己的行為沒有責任，因為他們會重新整理自己的觀點，從風險轉向好的業務。
為什么不測試一下根本不采用物質獎勵這一套，就固定工資就好了�；蛟S人們會認為這也類似于低能激勵，但是事實上，這不一定是低能激勵的情形。這可能要用行為經濟學來解釋，就是給一點點物質刺激，但是重點在級別。
性格評估和崗位
我們發現，在設計銷售和行政管理兩方面的激勵措施時，很重要的是要認識獨特的情緒特征，以此來有針對性地對每個崗位和關于該崗位進行激勵設計。我們要用最好的人來扮演這種設計角色，進行性格評價，為特定的工作崗位開發一種性格標準。我們發現，在我們的招聘決策里頭，減少了猜測。這樣我們體驗到不同個人激勵措施具有很好的道德成分，結果是為員工創造出滿足感的同時，為公司創造出收益/利潤增長。同樣我們發現激勵措施最好是具有一種新事業的偏向，甚至對那些行政管理人員也如此。這種方式，使每個人都處于銷售和新事業的環境中。
DanPink提出對于復雜的決策來說，激勵（incentives）實際上使績效降低。
激勵計劃已經是根深蒂固。但很少得到監管。為了獲得市場份額，強刺激計劃成了優先實施的計劃。然而為了成為有利可圖的產品，產品必須是處于連續成長的階段才行，而不只是開始幾個月。這種強刺激計劃使前線員工更進取，更活躍，追求短期目標，而不是作為合理的長期成長的一部分。 一次銷售不是真正的銷售，除非被終端顧客購買為止。貨架移動卻創造了更高的庫存。跟顧客忠誠度和長期業績相關的收益是跟職業生涯連結在一起的，是共生的。一個基于倫理慣行的強組織文化，激勵長期的關系、激勵關心以及安全感，跟財政激勵發揮同等重要的驅動力作用。