筆者在給企業做人力資源管理咨詢的幾年當中，發現所服務過的企業中，不管是國有企業還是民營企業，其薪酬策略中基本都有一個共性的問題——企業的薪酬策略不明晰。以筆者咨詢過的西南地區的一家國有企業（A公司）為例，該公司以生產汽車零配件為主，公司的薪酬制度明確規定：以“效益優先，兼顧公平”為原則，實行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。堅持分配向技術含量高、勞動復雜的技術研發人員、經營效益顯著的管理人員傾斜，向貢獻突出的關鍵技術骨干傾斜，為將公司建設成為科技先導型企業提供有力支持。由于研發設計人員對公司的經營業績起著舉足輕重的作用，公司對研發設計人員的激勵力度最大，在公司內部，研發設計人員的收入是比較高的，可是在筆者給該企業做診斷的時候，卻發現研發設計人員對薪酬水平的認同度并不高（如下圖所示），企業支付了較高的人工成本，卻沒有得到預期的效果，當筆者將診斷的結果呈現給A企業的高層領導時，引起了高層的深思……

    有很多企業的薪酬制度象A企業一樣，雖然明確規定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵的對象，但在實際運作過程中仍存在以下幾種問題：

    1、關鍵崗位激勵作用不明顯。原本要重點傾斜的崗位，在實際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場價值相比，優勢不明顯；

    2、對關鍵崗位界定不清晰。造成部分市場替代性強的崗位也成為關鍵崗位，企業付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內部的不公平；

    3、非關鍵崗位的薪酬策略沒有定位。大部分的企業只是明確了對關鍵崗位的激勵政策，而對非關鍵崗位卻沒有規定，薪酬水平依企業習慣而定。

    那么，企業的薪酬策略應該如何確定呢？筆者認為，薪酬策略需要關注的首要問題是如何確定公司薪酬的外部競爭力。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業的成本增加，甚至導致公司在經營上陷入困境；而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將使得公司的薪酬失去競爭優勢，易造成公司優秀人才的流失。薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業的薪酬定位不能簡單地采用上述模式中的一種，一定要結合自己的財務承受能力設計薪酬策略，特別是中國的很多企業都處于發展階段，不可能支付過高的人工成本，這就要求企業認真分析員工結構，確定關鍵崗位——核心激勵崗位，對這些崗位采用市場領先政策，同時，企業要定期做市場薪酬調查，掌握關鍵崗位薪酬水平在市場上的變化動態，以便企業調整自己的激勵力度，使得企業對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先，保持公司薪酬政策對優秀人才的吸引力。筆者發現很多企業在初期制定薪酬策略的時候目標很明確，對關鍵崗位實行領先策略，而在執行過程中，卻往往忽略市場薪酬調查，這就容易造成企業在幾年之后，雖然在企業內部薪酬政策還是向關鍵崗位傾斜，但和市場相比，對關鍵崗位的薪酬優勢已經減弱，也易造成人才流失。

    從上面的數據顯示，雖然A企業提倡的是薪酬向開發設計人員傾斜，但實際運行的時候沒有結合外部市場調查，對研發人員的激勵優勢并不明顯，這也是造成研發設計人員對薪酬滿意度較低的一個重要原因。在薪酬設計的時候，一定要結合外部市場調研的結果，突出企業對重點崗位的激勵力度，才能提高這些崗位的薪酬競爭力。

    其次，企業應該定期進行崗位分析，確定自己的核心崗位。A企業的薪酬分配制度重點向研發人員傾斜，但是由于企業沒有對研發崗位進行更深一步的分析，薪酬政策是向整個研發序列傾斜，雖然企業的初衷是好的，可是卻造成了員工的不滿。員工普遍認為公司重視研發是對的，可是并不是所有歸屬于研發序列的崗位都值得公司重視，真正對公司貢獻大的研發崗位主要是副主任設計師以上的崗位，而低于副主任設計師的研發崗位對公司的貢獻并不明顯，特別是那些助理設計師崗位，基本上都是剛入廠1年左右的大學生，還處于學習成長階段，只能做一些輔助性研發工作，卻因為處于研發體系拿了過高的待遇，而同時入廠到車間工作的大學生由于沒有納入研發序列，工資收入少了一大截，產生了內部的不公平。筆者認為，A企業應該進一步深入分析崗位對企業的貢獻，確定真正的核心崗位，不能一概而論。俗話說得好“好鋼用在刀刃上”，企業只有全面分析崗位，明確界定關鍵崗位，才能保證薪酬政策對核心崗位的激勵作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內部不公平，提高員工的滿意度，同時還可以更好的控制人工成本。

    第三，明確對非關鍵崗位的薪酬政策，保證企業人工成本的合理性。企業對關鍵崗位的薪酬政策一般比較明確，可是對非關鍵崗位的激勵卻沒有明確的規定。筆者建議，企業對非關鍵崗位也做出明確的規定。非關鍵崗位可以分為兩種：一種是門檻較高，往往需要2年的工作經驗，對企業有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的崗位，如統計員、內勤等。雖然這些崗位算不上關鍵崗位，可是這些崗位的工作質量影響了企業的管理水平，如果從事這些崗位的員工流動性過大，也易造成企業基礎管理的被動。筆者建議對這些崗位采用以內部薪酬水平為主，參考市場薪酬水平的策略，提高這個群體的穩定性；另一種是門檻低，不需要太多企業經驗就能工作的崗位，如收發員、電話員、前臺接待等。對這些崗位企業可以考慮采用完全市場化的薪酬水平，和勞務中介保持良好的關系，不必過多關注這個層級的離職率。企業綜合采用上述薪酬策略，也能更好的保證人工成本的合理性。

    第四，企業還應該選擇好適合自己的薪酬模式。所謂的薪酬模式，實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什么？是以崗位為基準，還是以能力或資歷為基準？因此，作為企業的薪酬設計人員，要明確公司到底采取哪種薪酬模式。以崗位為基準的薪酬管理模式主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬，崗位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。崗位薪酬模式傳遞了崗位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向；同時它還具有操作簡易性的優點。

    盡管如此，基于崗位的薪酬模式也有著明顯的問題：由于崗位薪酬模式下薪酬高低與崗位等級高低有很強的正比關系，在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠崗位的晉升。因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網絡關系的建設，為獲得崗位晉升采取政治性行為；同時在一些企業由于技術崗位難以獲得較高的崗位等級，如果從事單一的技術工作，盡管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優秀的技術人員因為“走仕途”而形成“內部流失”。

    以能力為基準的薪酬模式實際突破了崗位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了崗位晉升與薪酬高低的關系，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論在哪個崗位上只要你的能力達到了企業預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利于改變企業員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術難度，它要求企業必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果控制不好，企業的薪酬成本也會越來越高。

    崗位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術性因素的企業，而后者適用于解決非管理類人員的職業生涯的問題。在現實薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態，來確定企業采取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結合起來操作。

    結合上述分析，筆者認為企業在制定薪酬政策的時候，應綜合考慮上述因素，確定出適用自己的薪酬策略，才能保證企業的薪酬激勵措施在市場中立于不敗之地。