很多企業在分配項目獎金上出現諸多問題。這里說的不是獎金總額多少的確定，一般企業都會有相應的項目獎金預算方法。一般項目獎金總額也不太會成為矛盾的焦點，本文這里提到的是在項目獎金總額確定的情況下，各項目成員如何切分這塊“蛋糕”。這也是最容易出現矛盾的地方，往往管理成本極高，企業非常不劃算。

    一、看似“科學”的方法，但效果往往不好

    一般情況下，大家采用的方式也無非是指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也做出很多關于項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進行標準量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進行考評；也根據不同項目進行難度系數測評；還成立項目評價管理委員會進行項目評價管理等工作。將“定量的”嚴格測試其標準，將“定性的”全部進行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會學定性考核一文）

    以上的方法比較適合項目與項目之間的評價。但是分配某個項目內部獎金，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發現項目中的某些問題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時候會抹殺項目成員的積極性。

    另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來的預知性比日常工作管理差，并且經常會遇見突發或者非循規蹈矩的問題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。

    二、“項目經理負責制”導致矛盾集中

    項目獎金內部分配采用以上的手段，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟這是動了每個人的利益。很多老板每次在發項目獎金前都睡不著覺，生怕良好的愿望，沉重的打擊。

    有人說既然是項目經理負責制，那就要項目經理拍板定吧，因為各個項目成員的表現，項目經理一清二楚。但是這樣如果出現分配問題，矛盾就直指項目經理了。

    三、“集體協商制”看上去很美

    最后，很多企業干脆把預算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個人自評一下，說說自己預期拿多少錢，說白了就是“蛋糕”就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最后，大家各抒己見在會議商討后，一致通過的情況下分配獎金。

    但是以上的情景您認為真的會在企業中出現嗎？走過很多企業往往這種會議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最后就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項目一線做出諸多業績，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺得自己經常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風險和負責范圍大…… 企業組織者本想通過這種方法了結項目獎金分配一事，但是最后往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發言，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句“我們聽從公司分配�！闭娴木吐爮墓�司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關起門來開自己的小會了，這也是企業最不愿意看到的。

    四、最簡單的分配方法

    經過多家企業血的教訓后，我們最后采取了一種比較簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也并不美。但是經過多家實驗，這種方法還是比較實用并且矛盾比較少，也是麻煩最少的。

    1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單；

    2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在參與項目中的所有人均有發表意見的權力。

    3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進行評價；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進行按照比例分配評價。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個人參與，那么每一個人都要要給自己和其余7個人進行評價，評價的結果不用太虛，就是給自己和其余人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價更好的進行，所有評價都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價，以免造成“集體協商制”中的問題。

    4、每個參與人的評價權重均一致，項目經理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價前確定并征得大家同意；

    5、最終將評價結果如信封，交給一個比較中立的人員或者部門，比如人力資源部等。如有必要的話可以找一個個人或部門進行監督。根據每個人的比例求和，并計算最終比例。

    以上方法非常簡單，并且看上去也不太像一個有過多年咨詢經驗的老顧問寫的。但這確是實踐的結果，不過以上分配法還是需要有好的企業文化來進行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。