走出中高層激勵的誤區

    股權激勵已經成為越來越多的企業采取的方式，對上市公司實施股權激勵挑戰很多。

    深圳和江浙的企業在上世紀90年代發展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業全部解決了這個問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。

    當你的企業持續增長的時候，股權激勵有效，一旦做不到持續增長，股權激勵帶給你的就是無盡的煩惱。

    股票有很多種，在江浙的企業很早就實行股權的激勵計劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正地股票擁有所有權，影子股票是分紅權。

    分紅權也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權激勵，可以先從分紅權這個角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉化為跟人不跟崗，然后轉化為期權，轉化為股份，去規避一些沒有必要的風險。當然，可以直接上股權激勵，沒有問題更好。

    為什么我們一定要強調這個環節？為什么一定要從沒有所有權向所有權轉化？主要考慮對擁有分紅權的人來講，如果一直不給他轉化為實在的股權，就會存在心里壓力。

    如果每年有5%的分紅權，然而如果現在突然想離開，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權最核心就在這里面，離開公司就自動作廢。假如現在是2010年，我給你做了10年期的股權，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開公司還沒有行權，那么這5%的期權自動收回公司。當然不會一下就給你期權，每年只讓你行權手中股份的20%。這種思想的背后主要是為了讓員工奮斗目標跟公司奮斗目標長期的聯系，我們一定要搞清楚股權激勵本質的問題。

    怎么設計崗位的薪資結構？

    所謂的經理，到底哪個經理更重要，憑什么你這個主管8000元一個月，我這個主管5000呢，這是我們專業性的體系崗位價值。

要設計一個合理的薪資結構，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個崗位所需要的一些技能、經驗、難度、挑戰性，以及它的失誤對企業帶來的影響。

    第二步是崗位評價。解決什么樣的問題？解決內部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結構、發放。一個是內部的公平性、一個是外部的競爭性。外部的競爭性體現在我們公司內部的薪資水平跟行業的薪資水平是一個什么樣的狀態，具不具備競爭力，也是一個水平問題。在崗位評價這部分，實際上解決的是內部的公平性。解決內部的公平性問題，我們需要做薪酬調查。動態變化的收入占整個收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強。我們都接觸過保險公司的從業人員，他們那種執著精神，他們的頑強，是因為他們的收入結構是0/100%，是一個高激勵的薪酬。

    現在很多企業一崗一薪制，一個崗位一個薪酬水平，你告訴我，有什么激勵性呢？我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前制定游戲規則，而不是事后，并且這個規則越透明越好。你告訴你的員工，你現在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個區間。你清晰告訴他這個問題，本身對他就是激勵。是否考慮再搞“一崗一薪制”的體系是不是適合，建議考慮做寬帶的工資結構。

    評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態。評估時，不要考慮現有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。

工資架構上一定要透明，一定要讓每個崗位的員工知道自己現在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構的透明本身就是一種激勵性。密薪是針對每個人的工資，個體的工資，工資架構透明是針對崗位的。

    遞延發放獎金，加大違約人員的成本獎金發放管理，第一是及時發放，第二是遞延發放，第三是抵押，第四是轉化。

    下面主要給大家看一下遞延發放的案例。在薪酬設計的時候有短期、中期、長期，每個月發放一次，獎金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發放方式，每周都發。還有的發的是日薪。有個知名公司國內的工資是按月發放，在國外有半月發一次，也有每周發一次。分紅是在5月份和11月份，這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。富士康的績效獎金以前也是每年發三次，分別是在端午、中秋和春節前夕發放。

    獎金分成幾次發，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發放，就減少了這方面的問題，因為發完這一次就離下一次不遠了，員工就總會有一些期待。