陽光燦爛的午后，坐在咖啡館點一杯咖啡配上一份甜品愜意的享受下午茶的時光是多么幸福的事情。我們就在這咖啡的濃郁香氣中走進這“薪”情滿意咖啡館，品品咖啡聊聊“薪”情，看看咖啡中蘊藏的薪酬管理文化，度過這個風和日麗的午后。

    清咖啡式“純粹”的薪酬分配過程是企業員工薪酬滿意度的基石

    中國人一直信奉“不患寡而患不均”這句古語，但是在人力資源管理者長期的管理實踐中發現，自己的員工并不奉此為真理，為什么？因為管理者錯誤的理解了這句古語的含義，“不患寡而患不均”指的并不是“大鍋飯”現象而是一種相對公平、透明、科學、標準的薪酬分配過程，過程性公平才會讓員工意識到也許結果也是公平的，只有這樣的意識才能使得員工對于薪酬滿意成為可能。如何才能讓薪酬分配過程公平顯性化？如何讓員工全方位的感受到分配規則是“純粹無雜”的，就像清咖啡只是將咖啡粉煮開即成？過程公平的顯性化換一個角度看就是制定規則程序和方法論的公正、客觀。充分利用人力資源薪酬管理工具，借助科技最大化公平性和客觀性增強透明度和信服力。

    隨著科學技術的發展，生產力和生產效率也在不斷提高，將管理工具最大限度的融入日常管理工作不僅僅是管理科學化、系統化、先進化的象征，更是提高工作效率和質量的必由之路，崗位價值評估系統正是在這樣一款為企業人力資源管理者服務的管理軟件。薪酬分配過程建立或是修正的開篇就是崗位價值評估，只要做過崗位價值評估工作的管理者都會遇到同樣一個挑戰——評價結果被質疑！誰都認為自己所在崗位是最重要的，然而評價結果肯定會有相對的高與低。如果在整個評價過程中運作不當一定會有聲音出來質疑評價數據統計是否嚴謹、評價方法是否科學、評委來源是否全面、評價規則是否客觀等等，這些質疑如果不解決，評價結果落地一定會受阻。如何擺脫這些質疑？

    首先，企業需要來自第三方相對客觀的一把尺子，即崗位價值評估系統，這種評估系統的本質就是將企業的特性通過崗位價值影響因素這把共性的尺子，評價出針對本企業相對的價值貢獻。一般市場上的評估系統都是由專業的咨詢公司開發的，雖然各有利弊但是都經過不同形態和性質的企業反復檢測，其評價因素和評價賦值體系是具有一定科學性和實踐意義的。作為專業從事崗位價值評估的咨詢服務公司，一般都是有成體系的崗位價值評估理論框架和實施手冊的，這樣可以最大限度的屏蔽來自企業內部對于評價方法科學性和數據統計客觀性的質疑。

    其次，評估前的準備工作是整個評價工作中最重要也是提高公信力最有效的環節之一，充分的準備工作會讓整個評價工作順暢。而這一環節的核心工作就包括制定崗位價值評估規則、確定評價委員會組成成員。這兩項工作直接體現崗位價值評估工作是否可以讓員工感受到此次工作的意義和透明度。在此我有一些心得想和各位管理者分享，即規則寧詳細勿簡單；成員寧豐富勿單一。如何理解呢？

    第一，在制定評價規則的時候一定要考慮到各方面的情況進行詳細的規定，這就是做崗位價值評估工作的大綱和規范，之后所做的任何操作都是要嚴格基于評價規則的，所以無論是共性描述還是特性處理都要明確，當在評價過程中出現矛盾或是疑惑時評價規則是本源，一切都要基于評價規則。評價規則擬定完成后提交管理層決策會議進行討論和審批，這是為了提高評價規則的“權威定位”。

    第二，我們可以給不同評價成員不同的權重系數，但是我們一定要在整個評價委員會中包含全部的員工成分。一個由決策層和部門領導組成的評價委員會一定會讓員工感覺“被評估”，整個評價工作就是走形式、暗箱操作，最終的結果公信力肯定會被質疑�！半u尾酒”式的評價委員會則會改變這一現狀，組成成員包括決策層、中層、核心骨干員工代表、關聯部門、也許還有咨詢方，其中的關聯方主要是指企業內部賦有橫向管理和服務職能的部門，比如人力資源部、戰略發展部（如該部門負有部門績效考核職能）等等，在履行部門工作職責時這些部門應該有能力站在組織角度橫向理解各部門職位間相對價值，為部門間崗位價值相對性提供參考意見。暫且不談每一個組成團隊的權重，單從組成成分上看至少可以讓員工認為能找到“為他們說話的人”，各個團隊之間可以形成互相監督和平衡。這些努力是為了讓企業內部員工感覺評委來源是相對全面、評價規則是相對客觀，崗位價值評估工作是有一定積極實踐意義的。

    最后，當整體崗位價值評估工作完成之后就是薪酬套檔工作，請各位管理者注意，之前我們的一切努力都是為了讓薪酬分配過程公平顯性化。在崗位價值評估階段倡導的是對崗不對人，要依據崗位工作說明書評估價值，在薪酬套檔階段則更加注重員工的特性化屬性，如任職資格。很多失敗的案例都是因為企業“虎頭蛇尾”的運作了崗位價值評估后的薪酬套檔工作，企業運用了專業的評價工具，制定了規范的評價規則，匹配了全面的評價委員，但是草率的制定了任職資格系數，這依然無法達到薪酬分配過程公平。所以，制定任職資格系數時要清晰、明確說明有哪些任職資格條件，每一項任職資格條件系數權重是多少。

    科學實施崗位價值評估，嚴謹操作薪級套檔，只有這樣才能讓員工理解，為什么同崗不同薪，為什么同一職級不同部門薪酬不同。只有員工理解了這些在薪酬發放過程中的原則和方法才能達成過程性公平，才能使得員工滿意度得到提升。清咖啡的優勢就是可以讓人在第一時間通過嗅覺和視覺判定這是一杯咖啡，薪酬分配過程性公平的終極目標則是讓員工在第一時間能估算出自己薪酬的大體范圍。

    摩卡咖啡式“多成分”的薪酬制度確立機制是企業員工薪酬滿意度的保障摩卡=咖啡+奶+巧克力，其占比各不相同但是缺一不可，薪酬制度確立也是一樣，過程公平只是基礎，如果在結果確定時搞“一言堂”會讓員工認為之前的一切都是“走過場”，企業員工薪酬滿意度還是無法改善，但是民主之后必須要集中這是完全沒有問題的。但是這個集中不是一個人或是一個團隊，應該像摩卡咖啡一樣“多成分”。

    首先是企業的決策層就像是摩卡中的咖啡，無論怎么變化摩卡都是咖啡，企業制度不管制定過程怎么折騰最后拍板的還是決策層，只不過在決策過程中多參考和吸納其他團體的意見，以使得決策更加全面和科學，制度落地也會平穩一些。

    第二，核心員工代表應該成為薪酬制度確立和可行性評估的參與者，他們可以沒有決議權但是應該有建議權。長期的管理咨詢經驗告訴我，企業真正意識到員工薪酬滿意度出現問題的時候，往往是人才持續性流失現象加重，很多企業管理者在這時走入了一個誤區，認為只要漲薪和增加福利就可以留住人才，結果往往是人力成本在翻番，核心員工自愿離職率也在翻番，進入了一種“滯漲”怪圈。究其原因就是沒有從組織層面重視和尊重核心人才�，F代企業（由指上市公司）普遍吸引和激勵核心員工的手段是長期激勵，通過股權、期權激勵等等資本市場運作讓核心員工看到企業未來發展的美好，看到企業利潤與自身收入之間的直接連帶關系，可以說長期激勵到目前為止是比較有效的員工激勵方式之一。

    但是同時根據馬斯洛的需求理論，也應該能看到長期激勵的局限性，當人們的物質需求得到極大豐富之后，其關注點開始轉向了精神層面的需求，比如自我社會價值的實現、被尊重等等。我認為非物質報酬對于企業而言是最具性價比的也是實施難度最大的，這種報酬最終目的是給員工一種認同感和歸屬感，比如一個首席專家的頭銜，一個參與公司管理制度建設討論的機會。如同上文提到的崗位價值評價委員會，核心員工代表的加入不會改變決策層的主導地位，但是有他們的加入至少代表一類員工的利益，讓這類員工認為企業尊重他們的意見，重視他們的決定。

    這種“優越感”是培養員工歸屬感最好的催化劑。所以如果管理者現在正在經歷核心員工流失的“滯漲”怪圈，請警醒是否忽略了“人文關懷”。但是，同時我們也應該意識到精神激勵就像摩卡中的奶，沒有咖啡它就是普通而又廉價的奶而已。