員工福利管理是一個越來越受到重視的問題，但很多企業僅僅重視員工福利制度的制訂與執行，而忽視了福利制度從產生到持續改進過程中的一些關鍵細節，從而最終使得很多福利非但沒有起到保健和激勵作用，反而使企業員工感到麻木，甚至引起員工的不滿和人才的流失，最終成為企業日漸增加的人工成本，使企業的競爭力日漸喪失。這些細節主要包括：企業福利缺乏差異化；忽視了福利制度在企業不同發展階段的動態性等等；如果抓住了福利管理的這些關鍵性細節，企業凝聚力就往往會得到很大的提升。

    福利制度缺少差異化。

    案例：某機械制造業A公司福利項目的具體條款包含以下幾方面要素：

    企業中所設置的福利項目，每位員工標準都一樣，包括書報費、洗理費、防暑降溫費、取暖費，由人力資源部管理。養老保險、失業保險、醫療保險按照國家法律規定設立，并由公司社會保障中心管理。午餐補助按照每人300元／月；通訊費用按照行政級別確定；交通補貼費用差距不大，所有員工都享受。住房公積金全部由公司辦公室管理。員工制作統一制服，由工會負責管理。

    分析：A公司由于很多福利均以固定現金形式發放，很容易使員工將其視為工資的一部分，今后若有變動可能會遭到員工的反對；企業沒有根據不同的工種、業務需要給予補貼。更重要的是這樣的福利制度讓人看上去雖然感覺十分完整，但是實際上過于老套，沒有時代感，缺乏創新和吸引力，忘掉了福利的本質和宗旨，忽視了員工的需求，只能增加企業的運營成本，而不會得到員工的認可，從而使福利成為企業沉重的包袱，最終降低員工的凝聚力和工作積極性。因此，這樣的福利政策對于企業“多而無益”。

    對于以上情況，彈性福利制是一個很好的解決辦法。它是一種有別于傳統固定式福利的新員工福利制度。它強調讓員工依照自己的需求從企業所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”，使每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制非常強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

    由于企業經營環境的多樣化和企業內部的特殊性，彈性福利制在實際的操作過程中逐漸演化為附加型彈性福利計劃、核心加選擇型、彈性支用賬戶、福利套餐性、選高擇低型等五種類型。

    “附加型彈性福利計劃”是最普遍的彈性福利制，就是在現有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴大原有福利項目的水準，讓員工去選擇。

    “核心加選擇型”的彈性福利計劃由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成�！昂诵母＠�”是每個員工都可以享有的基本福利，不能自由選擇，可以隨意選擇的福利項目則全部放在“彈性選擇福利”之中，這部分福利項目都附有價格，可以讓員工選購。員工所獲得的福利限額，通常是未實施彈性福利制前所享有的，福利總值超過了其所擁有的限額，差額可以折發現金。

    “彈性支用賬戶”是一種比較特殊的彈性福利制。員工每一年可從其稅前總收入中撥取一定數額的款項作為自己的“支用賬戶”，并以此賬戶去選擇購買雇主所提供的各種福利措施。撥入支用賬戶的金額不須扣繳所得稅，不過賬戶中的金額如未能于年度內用完，余額就歸公司所有；既不可在下一個年度中并用，亦不能夠以現金的方式發放。各種福利項目的認購款項如經確定就不能留用。此制的優點是福利賬戶的錢免繳稅，相對等增加凈收入，所以對員工極有吸引力，不過行政手續較為繁瑣。

    “福利套餐型”是由企業同時推出不同的“福利組合”，每一個組合所包含的福利項目或優惠水準都不一樣，員工只能選擇其中一個的彈性福利制。在規劃此種彈性福利制時，企業可依據員工群體的背景（如婚姻狀況、年齡、有無眷屬、住宅需求等）來設計。

    “選高擇抵型”福利計劃一般會提供幾種項目不等、程度不一的“福利組合”給員工做選擇，以組織現有的固定福利計劃為基礎，再據以規劃數種不同的福利組合。這些組合的價值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果員工看中了一個價值較原有福利措施還高的福利組合，那么他就需要從薪水中扣除一定的金額來支付其間的差價。如果他的挑選的一個價值較低的福利組合，他就可以要求雇主發給其間的差額。

    對于A公司而言，由于其本身為員工提供的福利總額比較豐厚，只是沒有顧及員工的真正需求，因此可選用核心加選擇型福利計劃。

    企業在設計核心加選擇型福利計劃時，一般可以遵循以下的步驟：

    1.企業人力資源部將目前自己的福利政策與其他行業協會政策，以及人力資源市場上存在競爭關系企業的政策（依據相關的薪酬和福利調查）進行比較，并根據每個員工的薪水層次重新為其確定每一位員工的福利金額并為其設立相應福利賬戶；

    2.各部門人力資源專員可以調研訪談、福利調查問卷的形式，對本部門員工的福利需求進行整體盤點，并上報人力資源部；

    3.由人力資源部統計企業全體員工的所需的所有福利項目，依據福利項目統計排序及企業目前所有提供的法律的、稅制的和自行設立的福利項目，確定員工的核心福利項目及選擇型福利項目，并在福利清單上在列出的每個福利項目的金額。

    通過以上方案，在不增加企業成本情況下，員工就可在自己的限額和在規定的時間內，按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，從而滿足不同層次員工的需求，大大發揮福利的激勵作用。

    靜止的觀點看“福利”，忽視了員工福利管理的動態性。

    福利管理本身是一個動態過程，有效激勵的前提是要針對需求。但在有些企業在福利項目的設置上基本是一個老面孔，對已有的福利項目及具體數額和比例多年不變。在福利剛剛實施時，由于人的意識原因，可能感覺當時企業的福利與同行業相比比較豐厚，因而大家會非常高興，但隨著時代的變化，企業的發展，員工對福利的需求也在不斷發生變化，而員工面對這樣一個經年不變的剛性福利，最終所能做的只是接受這道"菜"，不管它是否對自己的胃口，而且員工會認為：反正是免費的。這在一定程度上，會引發員工的抱怨，甚至是企業人才的流失，喪失福利的激勵功能。

    馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我實現的需求。而人的這五個需求是要隨著環境的變化而改變的，在滿足了基本需求的前提下，新的更高的需求就會產生。人們對福利方面的需求也是這樣，要求管理者要在不同時期考慮和滿足不同的需求，這樣才會起到更好的激勵作用。因此企業為達到隨時為員工提供有吸引力的福利的目標，須定期開展員工調查和問詢，了解他們對所設立的福利項目的重要性和滿意程度的意見；并將自己的福利政策與其他行業協會政策，以及人力資源市場上存在競爭關系的公司的政策（依據相關的薪酬和福利調查）進行比較，不斷調整企業的福利政策以適應環境條件的變化，當然這樣做必須符合經濟原則，要注意員工福利導向避免與直接報酬相抵觸。

    同時，企業在設計自身的員工福利制度時，還必須考慮到企業績效的變化，企業的員工福利一定要及時反映企業績效的變化。通過員工福利變化，要讓員工感知企業生存的變化，取得員工對企業的認同感，培養員工和企業生命息息相關的潛意識，使員工與企業成為利益共同體。

    B公司屬高科技行業，在經營初期由于為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體系下的福利形式，當時企業的福利制度在同地區和同行業中具有非常的優勢，員工工作熱情高漲，企業經濟效益和社會效益大增。但隨著公司的發展和中國市場體系日益與國際接軌，員工自我開發、自我實現的愿望越來越強烈，同時員工個人物質需求也隨著社會及市場經濟的迅猛發展也發生了重大變化。員工需求的這些重大變化使原有的福利制度成為企業發展的瓶頸，導致整個企業工作效率低下，越來越多的人才跳槽，給企業帶來了巨大的損失。

    面對這一局面，B公司立即采取措施，組織了由公司管理精英與外聘福利專家構成的福利設計團隊，首先在本地區、同行業中及企業內部進行了大規模的福利調研，寫出了企業福利診斷報告，并依據診斷報告，最終研究設計出了與員工福利戰略相匹配的福利制度，使B公司擺脫了福利管理被動的窘境，重新恢復了生機與活力，并日益興旺起來。

    建立培訓體系：作為從事高科技行業的B公司，人才更是企業成敗的首要因素，針對員工自我開發和自我實現的渴望。她在修訂福利制度時，首先將福利制度提到了戰略的高度，從企業長期發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，建立了一整套完善的員工培訓體系。對于進入的新員工，必須經歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數月的上崗培訓；轉為正式員工后，根據不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業技能和管理專項培訓。同時，為了讓員工真正融入國際化的社會、把握跨國企業的運作方式，B公司的各類技術開發人員、營銷人員都有機會前往公司設在歐洲的培訓基地和開發中心接受多種培訓，也有相當人數的員工能獲得機會在海外的研發中心工作，少數有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。

    二流員工做一流的事：當時，正值B公司擴張之機，需要大量人才，為員工個人發展需求，實現員工與企業的共同成長。B公司減少外聘人才的數量，B通過低職者高就的措施，讓那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人，壓擔子快成長，同時也能充分添補企業因快速擴張而形成的崗位空缺，大力培養骨干員工，這種做法打破了是量才使用、人事相宜、什么等級的人做什么等級事情的傳統用人觀念。這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，它既使員工感到有輕微的壓力，又不至于感到壓力過大，從而工作職位富有挑戰性，有助于激勵員工素質能力的提升，因而比較科學。而且能解決企業內部人才斷層的現象，節省了培養人才的大筆費用。

    福利隨著需求走：B公司的新員工福利政策始終設法去貼近并反應員工變動的需求。在新員工福利制度設計時，B公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在當時房價高漲的情況下，B公司第一次推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。

    B公司通過以上員工福利制度改革，企業整體運作效率大大提高，員工對企業的滿意度和忠誠度得以大幅度提升。由此可見，福利的動態管理雖是一個很小的環節，但對于企業激勵留住人心致關重要。

    以上講到的問題只是企業員工福利薪酬管理中的兩個細節，但是對于降低企業整體運營成本，凝聚人心，提高員工的戰斗力和企業的綜合競爭力及企業社會公眾形象卻有著深遠的意義，因此企業在實施福利管理時必須注意這幾個關鍵問題，用發展的觀點、系統思考的方式，在動態中實現對福利的管理和優化。