獵頭，搜尋人才的雇傭兵

    我們看一下獵頭能干些啥。獵頭不是說教的，不是談概念的，是幫助客戶在盡可能短的時間內找到盡可能合適的人才，來滿足客戶在人力資源上的需求的。成功的獵頭可以在合理的預算和可控的時間內幫助客戶吸引優秀的人才，規避潛在的風險。說到底，獵頭是人才戰爭的“雇傭兵”，通過接受客戶的雇用來進行人才戰爭。他們為傭金而戰斗，是戰士，但是他們不僅僅效忠于一個客戶，今天的客戶可能會成為明天被他們挖墻腳的對象，這是無法避免的，所以他們是雇傭兵。但是，按照合同辦事則是一個優秀的獵頭公司和獵頭顧問所應該具備的起碼的品質。如果做不到這一點，他就不是雇傭兵而是流寇了。不管其他人怎么看，我對雇傭兵充滿了敬意，他們是職業戰士。而我對流寇則充滿了蔑視，他們沒有理想、規則和信念，甚至沒有利用價值。

    通過獵頭，你可以花10萬元的傭金請到一個別人付了500萬元學費替你培養的人，給你帶來本來要交納1000萬元學費才能獲得的經驗。獵頭的工作就是幫助你獲取你希望捕獲的獵物�？赡苡腥藭�說，我們企業的人事策略是內部培養。對于這一點，其實早有定論，豬很難被培養成猴子，而驢拉車永遠不如馬。下面，我和各位分享一下我的幾個觀點。

    第一，外部招募在多數情況下是不可替代的。

    時間對我們任何人乃至任何組織都非常重要，而眾所周知，企業內部培養需要大量的時間，“羅馬不是一日建成的”，內部培養的代價更加高。更糟糕的是，當企業出現轉型或進入新的領域時，整個組織中沒有一個明白人的時候，你如何進行內部培訓？而且，一個公司的資源畢竟有限，我們就算做不到全球化視野，至少不能只盯著自己認識的那點兒人吧？所以，外部招募，尤其是外部招募高層可以說是企業發展到一定程度的必然選擇。

    第二，培訓絕對不是萬能的。

    我是一個非常注重內部培訓的人，我個人的成長得益于我過去服務過的杰出企業對我的培訓。老東家對我的培養，讓我受益終生，所以我非常重視對下屬的培訓，對他們的培訓占用了我40%以上的時間。但是，培訓不是萬能的，而且費用非常昂貴。首先，培訓的周期比較長，但市場和社會往往不給你那么多時間。今年進入這個行業會獲得暴利，明年進入就可能虧損。在這個快速變化的年代，自我造血的速度太慢了。其次，你所培養的人非常容易被別人挖走，說得更直接一點兒，即讓人才從一而終非常困難。雖然優秀的企業可以降低骨干員工的離職率，但是完全杜絕絕對不可能。根據統計，大多數公司每年正常的離職率都達到了15%，企業非常容易為他人做嫁衣。最后，也是最重要的，企業無法完全了解員工的潛質，你會發現很多人被培養兩年后就不得不放棄，再有經驗的人也難以看清另外一個人幾年以后的發展情況。實際上，這就注定了有些人不管你怎么培養也不能適應某些工作。人的天賦相當重要，后天的訓練絕對不是萬能的。下面我給各位講一個小故事。

    有一個培訓專家為了證明自己的培訓具有說服力，決定做一件讓所有人驚訝的事。經過認真考慮，他決定推出青蛙飛行培訓課程。于是，他對一只青蛙說：“我們就要出名了，我將教會你如何去飛！”

    青蛙說：“可是我不會飛呀！我是一只青蛙，不是一只麻雀！”

    培訓專家說：“你可能不清楚我是一個多么有經驗的培訓導師，我可以將你培養成我所期望的任何樣子。態度決定一切，你的這種態度很有問題。我將為你量身定做一個漸進、系統并且有針對性的培訓課程。”

    于是，青蛙開始受訓，它學習了戰略制定、時間管理以及高效溝通等課程，但關于飛行方面什么也沒有學到。

    第一天進行飛行訓練，培訓專家異常興奮，青蛙卻很害怕。培訓專家解釋說，他們住的公寓一共有15層，青蛙需要從第一層開始，從窗戶向外跳，每天加一層，最終達到15層。在每一次跳完之后，青蛙要總結經驗，找出最有效的飛行技術，然后把這些技術運用到下一次的訓練中。等到達最高一層的時候，青蛙就學會飛了。

    可憐的青蛙請求培訓專家考慮一下自己的性命，但是培訓專家根本聽不進去：“這只青蛙根本就不理解青蛙會飛的意義，它更看不到我的宏圖大略�！币虼�，培訓專家毫不猶豫地打開第一層樓的窗戶，把青蛙扔了出去。

    第二天，在準備進行第二次飛行訓練的時候，青蛙再次懇求培訓專家不要把自己扔出去。培訓專家向青蛙解釋，當人們面對一個全新的、創造性的事物時，抵制的情緒會很嚴重。接下來，只聽見“啪”的一聲，青蛙又被扔了出去。

    第三天，青蛙調整了自己的策略，即拖延。它要求延遲飛行訓練，直到有最適合飛行的氣候條件出現。但是，培訓專家對此早有準備，他拿出一張進度表，用手指著說：“你肯定不想破壞訓練的進度，對不對？”

    不能說青蛙沒有竭盡所能。比如，第五天它給自己的腿加上了副翼，試圖變成鳥。第六天，它在自己的脖子上戴了一個紅色的斗篷，試圖把自己變成“超人”，但這一切都是徒勞的。到了第七天，青蛙只好聽天由命，它不再乞求培訓專家的仁慈，它只是直勾勾地看著培訓專家說：“你知道你在殺害我，對不對？”

    培訓專家則指出，到目前為止，青蛙的表現完全沒有達到自己為其制定的目標。對此，青蛙平靜地說道：“閉嘴，開窗�！比缓�，它瞄著樓下的一塊石頭跳下去——青蛙摔得像一片葉子一樣癟。飛行計劃完全失敗了，培訓課程也結束了。

    第三，外包給第三方是最有效率、最能控制風險的一種做法。

    很多公司為了外部招募都保持著龐大的人力資源部門，而有些公司為了降低成本則大量使用熟人和本公司員工推薦的人。我認為這兩種做法都是錯誤的。如果你的招聘人員的招聘水平比專業獵頭公司的專業水平更高，更能夠控制成本，那么你就可以將其變成一個獵頭公司了！每個公司都有自己擅長的領域，而對自己不擅長的領域，我建議外包出去。而對那些愿意用內部員工推薦的人的公司，我認為一定要適度。中國是一個非常講究人情的國家，雖說大家都希望控制內部的幫派，但是誰做到了？依我看99%的中國企業都解決不了這個問題，在中國被這個問題困擾的跨國企業也絕對不在少數。如果是某個副總經理推薦的人選，但是后來證明這個人不能用，誰能炒他？誰敢炒他？而且，內部推薦容易形成小團體，張三是李四推薦來的，他自然對李四充滿了認同感，認同不要緊，要緊的是真正遇到公司政策和個人情感相沖突的時候，后者往往會占上風。我再給各位講一個小故事。我的一個朋友是一個企業的負責人，他是在企業剛剛進入中國市場的時候加入到這家企業的。當時由于費用比較緊張，他嚴格控制招聘預算，再加上他們的行業相對來說比較窄，所以他大力推廣內部推薦。剛開始效果的確不錯，花錢不多，效率也還不錯。但是，當生意穩定下來以后，壞處逐漸顯露了出來：首先，公司內部分成了三派，互相不買賬，嚴重影響了工作效率；其次，公司已經習慣了內部推薦，正常招聘反而變得不可能，人事部門的職員都習慣性地問候選人是誰推薦進來的，沒人推薦的候選人很容易受到歧視；再次，公司的工資成本變得居高不下，一個文員的月工資竟達3000元，而且還特別不好用。最后，炒誰都變得很困難。按理說業務人員業績不行被炒掉是非常正常的，但是在現在的情況下，誰炒一個人都可能被理解成和推薦他的人過不去。所以，這個企業的發展就開始出現問題，我的朋友也非�？鄲溃�他現在正在非常痛苦地給企業動“手術”。

    第四，當組織需要變革的時候，外力是非常重要的。

    中國有句古話：“他山之石，可以攻玉�！比嗽谝粋�環境中待久了往往會出現麻木感，我們可以稱之為審美疲勞。一個人再難看，你天天看他，也不覺得難看，至少不會嚇著你。但是外人一看，我的媽呀，怎么長成這樣！我們每個企業內部都有一些非�？尚Φ闹贫群蛻T例，可我們天天看不覺得怎么樣，就算有人提出來，大家也會說，多大點兒事兒啊！但是，一旦新人來看一下就會發現，不得了，馬上要改。所以，只有等到睿智的新人進入時才能發現其中的不妥。這樣，矛盾產生了，問題暴露了，企業也就前進了。商鞅變法，秦國富強，但商鞅并不是秦人。企業要變革，外力相當重要，你可以請顧問公司，也可以招聘新人�？傊�，你需要加入新鮮的血液。我與各位分享一個案例。我們曾經幫助一個民營制造企業尋找一個制造總監，當我們的候選人到職以后，這個企業和這個候選人都非常不適應。這個企業的老板感覺我們請來的人怎么這么多事，這也看不慣那也看不慣。同樣，這個候選人剛開始感覺簡直像掉進了火坑，居然還有這么落后的制度和管理。當時我們給雙方的建議是都忍耐一下，忍耐了兩個月的結果是每個月的成本節約了上百萬元，質量水平上了幾個臺階。不夸張地說，這個企業的管理水平進步了10年！如果沒有新人加入，這個企業肯定還在原來的軌道上慢慢走呢。

    對于獵頭的價格是否高昂這個問題，仁者見仁，智者見智。我認為要看企業的家底，如果一個企業在生存線上掙扎，的確不應該請什么獵頭公司，因為企業根本沒有這個預算啊。但是，對于比較成熟和預算比較充裕的企業來說，拿出利潤的一部分放在招聘方面是完全可以承受的。在商業上，其實貴不貴是沒有意義的，值不值才是我們應該考慮的關鍵問題。如果投入100萬元回報是200萬元，那就是好買賣，這種錢不怕花，而且要多花。相反，如果我們花了1元錢買了一根牙簽，單價的確不高，做這個買賣的人卻是個敗家子。雖然在獵頭方面適當地花費一些錢可能增加招聘費用，但是將大幅度降低其他諸如培訓費用、差旅費用等相關支出，最重要的是提高商業效率，從而換取最寶貴的財富——時間。

    我曾經問一位大哥做什么利潤最大。這位大哥的回答是收購，但必須是精明的收購。他認為收購可以迅速進入一個新的行業，并且獲得需要的資源。我覺得他的話非常有道理，將意思延伸一下，收購應該也包括對人的“收購”，而如果我們相信人是最重要的資源，為什么不趕緊去參與對人的“收購”呢？