中國企業越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，我們就繼任人才開發管理訪談了上百名中高層管理者，進而發現企業在繼任人才開發和管理上存在著許多誤區，其中有五大誤區最為常見。

    誤區一：僅限單職位或單層級

    聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業，每年會針對該企業銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構來評估這些人，企業會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構去承擔一定經營任務。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術支持類專業人才嚴重匱乏。

    把“繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質評估和開發。從實際調研來看，在這樣的環境之下，企業各級人才自我發展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

    以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應對組織的戰略性人才需求。一旦外部環境巨變，企業則必須從戰略和組織架構上做出應對，職位的核心價值也會發生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢？

    區別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統應該最大限度地囊括企業中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點放在通用的勝任素質和潛能的評估上，這些評估標準應來源于代表企業文化的全員核心勝任素質。人才的年齡、經驗等方面的要求應該適度放開，允許企業中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。

    “人才池”的規模和范圍應該與企業的發展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發的承受能力，畢竟開發人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發現影響“人才池”規模主要有以下三個因素：

    ●中高層管理者的人數、可用時間與可指導范圍

    ●企業的組織架構和人才結構

    ●工作項目和輪崗鍛煉機會多寡

    誤區二：人才識別方式粗放

    這個誤區普遍表現為以下幾個問題：

    簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開發的號召，定了一個“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業的發展奠定人才基矗但在選用評價工具時，該企業僅僅選用了無領導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。

    標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構提供“有針對性”的選拔與評價呢？

    同樣，有很多企業在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經常要參加各類人才發展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。

    一個好的評估系統應該是建立在企業不同職位序列和職位層級上的多個“業績-潛力”，企業應該做好人才管理中的基礎數據工作，才能高效地應用好這個評估系統。

    誤區三：方案缺乏針對性

    “要有針對性地實施人才開發”在很多的企業中往往成了一句口號。我們常見的現象是這樣的：

    一個課堂打天下：在企業中，將繼任人才開發理解為“上好一堂領導力課”的不在少數。很多企業老板、人力資源管理者也會把培訓當作是關鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發，和一些繼任人才溝通參加培訓課后的感受，他們多數會覺得“有所得”，但“持續不了多久”。

    僅看關鍵時刻的表現：這個問題似乎在中國文化環境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發管理過程中，很多領導者迫于市瞅業務的壓力，把目光全部放在了最終業績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業長遠戰略性、基礎性工作方面的人才來說，其工作在當下是不太能看出明顯成果的。

    要想解決這個問題，企業應該從未來繼任職位的核心價值和關鍵勝任力出發，搭建“勝任-開發”人才發展體系。

    一個好的人才培養發展體系應該至少遵循兩個基本要素：1.多方法和多層次結構；2.目標明確并有針對性。那么，企業有必要在實施繼任計劃之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設計一個基于勝任力體系的開發模塊矩陣，讓人才發展的工作“有據可循、有的放矢”。

    誤區四：培訓流于形式

    在一些企業中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發過程中慢慢地就會覺得企業給設計的“優才計劃”流于形式。每次的培養形式就那么幾種，這就導致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經常會碰到：

    繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發管理計劃設定的周期很短，或者缺乏長遠的計劃和安排，而且經常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

    學習計劃缺乏吸引力：這應該是調查企業中人才開發工作流產的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業中的骨干，承擔了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動計劃中沒有引入吸引他參與的內容和人，那么最終這些行動計劃只會是紙上談兵。

    管理層沒有積極參與：回顧失敗案例，我們發現無一例外不是因為管理層對人才開發管理的行動計劃不夠重視，或者參與不夠，最終結果當然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰略前沿的事情，如果企業決策者們不站出來引導大家去行動，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達成最終結果。

    后期跟進和強化不夠：很多計劃在實施前期非常的順暢并且也能初見成效，但越到后期，行動計劃越少、對人才培養開發的跟進也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長。

    只有將繼任計劃列入企業戰略性工作計劃中，并引入更有創意的人才開發辦法和措施，才能有效保證繼任計劃的實施。

    柳傳志曾說：“定戰略、搭班子、帶隊伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來，人才開發的工作就必須放到企業戰略的金字塔尖來看待。

    誤區五：未能自上而下推動

    這個現象在當前國內企業中最為常見。因為職能和專業的關系，許多企業的繼任人才開發計劃的發起方僅僅是人力資源部，這對人力資源部負責人的推動力實在是一個挑戰。

    以某銀行部門總經理的繼任計劃來看，涉及到四大事業總部、十三個業務條線和六個職能條線，而且這些繼任者本身就是企業內的高級經理人，承擔著重要的任務。如果單由人力資源部一個部門來推動，其跨度和難度可想而知。一個設計嚴密的人才開發計劃通常會被以下的因素影響：

    ●巨大的日常工作壓力

    ●繼任者的直管領導并不清楚自己在開發計劃中應扮演的角色

    ●導師指導的匱乏

    ●各業務單元對計劃的認識不一致

    ●人才開發資源匹配不對或不足等

    影響一個繼任計劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級負責人是否參與并主導這個計劃。對于任何一家希望成為百年老店的企業來說，最高決策層的推動力是這項具有全局戰略性工作的核心驅動力。

    回顧改革開放后幾十年間，中國企業經歷了一輪又一輪的野蠻成長。越來越多的企業也發現：在這個經濟環境瞬息萬變的社會中，企業之間對各類資源爭奪日益劇烈，很少有企業保證自己對資源的占有具有絕對的優勢。這時候，企業最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業的核心競爭力，就必須要企業各級管理層把繼任人才的開發和管理作為一項戰略性的工作來抓，形成多層次、多結構、多方法的管理體系，才能使企業人才真如“源頭活水，滾滾而來”。