內部公平性是薪酬管理中的一個大問題，然而在面對這個問題時應避免落入四大誤區，只有這樣，才能實現對員工的有效激勵。

    「問題類型」薪酬福利

    「案例詳情」

    我可以不計較自己掙了多少錢，但我絕不容忍坐在自己對面的人每月比我多拿幾塊錢。

    這樣“不患寡而患不均”的心態普遍存在。你還真別不信，這可不是憑空捏造出來的，而是經濟學家經過多年的研究得出的結論。其實這倒不難理解——因為在一個組織內部，大家是在相同的環境下工作，個人的努力對組織的績效的影響應該更具有可比性。

    從影響企業的績效因素角度來看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業都試圖尋求一種科學的方法對個人績效進行衡量并與薪酬掛鉤。而在實際操作中，對內部公平的追求卻往往使企業陷入誤區

    誤區一：體現公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。

    企業員工個人年度總薪酬基本上由四個部分構成：基本現金收入、補貼、變動收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入。提高變動性收入在員工個人總薪酬中的比重，其潛在含義是變動性收入更具有靈活性，可以根據員工個人績效情況適時進行調整，因而其比例的提高更能增加薪酬的激勵性。然而，如果你忽略了以下兩點，這種做法的效果就可能適得其反。

    一是薪酬的保障性功能。如果本企業員工的整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對穩定，才能使員工隊伍相對穩定。拋開企業薪酬水平的定位，片面強調變動性薪酬的激勵性作用是沒有意義的。

    二是不同層級員工間變動性收入比重的差異方向應該正確。我們經常看到的情況是，不斷提高普通員工的變動性薪酬比例，同時卻降低高層管理人員變動性薪酬比例。這種做法很不科學。按現代績效管理的理念，由于企業資源結構的變化，不可分割性資源對企業績效的影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應與這部分資源的效率相聯系而表現出更強的變動性。相反，低層級員工的固定性收入比重應該更大一些。

    通過場薪酬調查數據，我們看到，高科技行業的薪酬結構中，隨著層級的提高變動性收入所占比重是增加的，而快速消費品行業則剛好相反。這說明，并不是所有的企業都能按合理的方向調整變動性薪酬比重。

    誤區二：要體現公平，就必須用一種科學的方法將員工的工作進行量化，然后依據這種量化的考核結果來確定薪酬。

    由此我們看到，許多企業不惜花重金聘請專業管理顧問公司設計復雜的考核指標體系，把企業的經營目標通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然后根據每個人的指標完成情況來確定薪酬。很多人認為這樣做是最公平合理的，但事實上這種方法存在很多問題。

    其一，企業的經營目標未必都是可以量化的，事實上許多基于企業長期競爭能力積累的質量性指標越來越被重視，譬如被譽為20世紀管理理念重大突破之一的“平衡計分法”就特別強調企業要追求財務、內部流程、客戶滿意度、學習和發展四個方面指標的平衡，才能保證企業遠景目標的實現。而這四個方面的指標并不都是可以量化的。

    其二，即使一些質量性指標可以通過一定的邏輯關系轉化為量化指標，那么這一系列的轉化過程就可能已經使指標失真，而且最終往往還要通過打分、測評等方式量化，其結果已經包含了很大的主觀成分。

    其三，即使一些可以直接量化的指標（譬如財務指標）也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。

    科學的方法還應該是通過崗位評價確定崗位薪酬，對低層級崗位主要根據受聘人員的職責完成情況的考核確定變動性薪酬或實施獎懲，也就是說定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，由于其對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的，因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔，定量指標與薪酬聯系。這樣才是更為簡單有效的。

    誤區三：經常性的薪酬調整能夠提高薪酬的公平性。

    企業要根據市場和自身情況的變化適時進行薪酬調整，當然是正常的，但是如果認為越是經常調整越能保證公平性則是錯誤的。員工薪酬的背后其實包含著員工與企業間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業不斷進行薪酬調整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從，企業也難以形成一個公平的標準。太和公司對房地產行業進行的福利問卷調查顯示，正常的企業調薪每年應在1～2次，調整頻率過高會導致員工隊伍的不穩定。

    誤區四：內部收入差距較大是不公平的體現。

    盡管打破平均主義和大鍋飯已經成為一個響亮的口號，但是在許多管理者，特別是國企管理者對于拉開企業內部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。在一次中外人士共同參加的“人力資本價值”討論會上，一些國內企業領導強調管理層的薪酬不能超過一般員工的3～5倍，使得國外的管理專家大為不解。其實，內部收入差距未必是導致員工不公平感的主要因素，打工皇帝霍建國日薪達到72萬港元， 遠遠超過李氏集團低層員工的年薪。人們并未看到這種差別有多大的負面影響。

    事實上，更容易給人造成不公平感的是企業薪酬制度的不明確、不穩定、隨機性以及在許多企業中大量存在的隱形收入。事實上，在我國，越是內部收入差距較大的行業，往往越是具有競爭力的發展較為迅速的行業。高科技和快速消費品的層級間收入差距是較大的，而這兩個行業也恰恰是近幾年發展最為迅速的。所以，企業薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。

    「華恒智信點評」

    內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性甚至企業的穩定與發展。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。

    案例總結了在薪酬管理實際操作中追求內部公平容易走向的幾個誤區，針對這些誤區，華恒智信認為：

    首先，薪酬管理要考慮多重因素，追求內部公平不是一刀切。薪酬管理不但要結合企業自身的特點，還要考慮個人崗位因素。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。

    其次，薪酬與績效要對接。薪酬管理應確保員工的薪酬與其績效一致。一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值，有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬管理才是公平的。

    最后，薪酬制度要明確、合理。企業薪酬的公平與否不在于收入差距的大小，而在于薪酬制度是否明確、合理、切實可行。