薪酬管理的“理性”更加強調薪酬的科學性，而其“感性”則強調了薪酬的“激勵性”與“可行性”。

   「問題類型」崗位評價與薪酬福利設計

   「企業背景與問題分析」

    薪酬管理沒有了“理性”，則沒有了章法，就會出現薪酬的隨意性，也就是現在中國很多企業，在憑著感覺進行薪酬管理的情況；但如果完全理性，沒有了感性支撐，則找不到了薪酬管理的目的，變得為了薪酬管理而做薪酬管理。

    薪酬激勵是目前中國大多數企業中，最重要也是最有效的激勵手段，因此薪酬管理在企業中具有非同一般的重要意義。本文作為“理性”與“感性”的立體人力資源管理系列文章之一，從薪酬管理的“理性”與“感性”兩個角度進行探討，以期為讀者呈現一個立體的薪酬管理。

    一、薪酬管理的“理性”

    薪酬管理伴隨者中國企業對人力資源管理的探索與實踐，已經具備了較為成熟的理論體系，有了初步固化的“理性”內容。

    1、薪酬管理的市場導向

    在市場經濟條件下，薪酬其本質是人力資源的市場價格，所以，任何企業的薪酬水平，都不能脫離了市場而孤立存在。薪酬水平高低，其決定因素是市場，具體企業選擇領先型薪酬戰略，還是跟隨型薪酬戰略，只是根據市場薪酬水平，所做出的或高或低的抉擇而已。所以，企業在進行薪酬管理的過程中，外部薪酬市場調查是不可缺少的。企業規模越大，企業所跨的地域越廣，外部薪酬調查的必要性也越強。

    2、薪酬管理的企業支付能力約束

    在咨詢項目過程中，我們發現，不論是國有企業還是民營企業，少有吝嗇支付員工更高薪酬的，而只不過企業自身的支付能力強弱不一，以致薪酬水平有高有低。企業在薪酬管理過程中，也的確需要從企業的實際支付能力出發，選擇適合于自己的薪酬戰略。選擇超出企業支付能力的薪酬戰略，對企業來說是一種冒險，如果嚴重超出，則將成為企業的一項賭博，是不“理性”的行為。

    3、薪酬管理的崗位價值導向

    崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業貢獻、工作難度大小，是企業內部各崗位薪酬差異的評判依據，一般通過系統的崗位評估，來實現對其大小的界定。隨著中國管理咨詢的發展，本土的咨詢顧問將海氏崗位價值評估工具引進，進行了本土化改造，并且根據不同企業關注價值點的不同，進行個性化設計，從而提升了崗位價值評估的準確性與有效性，受到了企業家們、HR經理們的歡迎。這使得崗位價值評估，成為了企業薪酬管理的必備工具——一提到薪酬管理，就不得不提崗位價值評估。事實也證明了，崗位價值評估確實為企業的薪酬管理提供了一個有力的理論依據，讓本來很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。

    4、薪酬管理的業績導向

    企業薪酬支付要與業績聯動，已成為企業的共識。這種聯動，從兩個層面進行：一是公司薪酬總量與公司總體業績聯動，即讓薪酬與公司的收入、利潤等關鍵業績指標聯動，以引導員工個人關注公司業績的達成；二是薪酬發放、調整與個人的業績聯動，即個人的工資發放要由受當期業績完成情況調節，個人的工資調整，由個人總體業績水平來決定，從而真正體現“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，有效引導員工建立一種 “個人拿多少工資，由自己說了算，由個人的業績說了算”的意識。我們一般說，“只有讓薪酬動起來，才能更具有激勵性”，薪酬與業績聯動，就是讓薪酬動起來，以充分挖掘其激勵作用的最重要手段。

    二、薪酬管理的“感性”

    1、薪酬管理要達到的感性目的——員工對“三個公平”的感受

    按照經典的薪酬管理理論，員工對薪酬的滿意度，薪酬的激勵作用，主要來自于員工的三個公平感：外部公平感、內部公平感與個人公平感。

   （1）外部公平感。薪酬的外部公平感來自于個人與市場薪酬的比較。作為企業是通過外部薪酬調研，選擇適宜的薪酬戰略，與市場薪酬接軌來實現外部公平的。同時，企業要在支付能力允許的范圍內，盡可能提供有競爭力的薪酬，以實現薪酬管理的良性循環——企業必須支付有競爭力的薪酬，才能獲得優秀的人才，優秀的人才才能創造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有競爭力的薪酬，從而形成了薪酬管理的良性循環。

   （2）內部公平感。薪酬的內部公平感是來自于內部員工的相互比較。企業主要是通過崗位價值評估，確定崗位的相對價值，來實現內部公平。但是崗位價值評估，往往只能做到崗位價值的排序，而很難評估出員工之間到底差多少合適，所以，薪酬相對價值是“評” 出來的，但其絕對數量還是“定”出來的。所以，在咨詢項目過程中，我們一般建議企業采用“密薪制”，從而切斷員工之間的比較，沒有比較，則沒有了產生內部不公平的來源，這也是幾乎所有成熟外資企業的一貫做法。

   （3）個人公平感。薪酬的個人公平感主要來自于員工與個人努力程度、業績水平的比較。如果員工努力程度增加，而薪酬沒有相應增加，則說明薪酬不具有激勵性，那么員工的積極性也肯定會受影響。企業一般通過設置薪酬與對個人的業績考核掛鉤來實現，同時，通過寬帶薪酬的設置，為員工提供足夠的薪酬晉升空間。

    2、薪酬定位中要考慮的感性變量——個人能力因素

    “同崗同酬”曾一度被認為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位工種技術、知識復雜程度的提高，隨著人們對薪酬管理認識的深入，薪酬管理中能力因素越來越被重視，“同崗未必同酬”正在成為薪酬管理的正統思想。企業在給具體員工薪酬定位時，除了要考慮市場、崗位價值因素之外，還要根據任職人的學歷高低、能力大小、經驗多寡對任職人的薪酬進行二次歸位�？紤]能力因素的原因，首先是在同樣的崗位上，不同能力水平的人所創造的附加價值，差異是很大的；其次，薪酬管理作為企業管理中的一部分，要服務于企業的整體戰略安排，“讓一頭驢子和一頭騾子同時來拉磨，從崗位價值以及在本崗位上創造的附加值來說，他們應該有同樣的薪酬。但企業可能考慮將來戰略發展的需要，用騾子暫時來拉磨，是做的一項人才儲備，而如果用對驢子的薪酬支付給騾子，可能就很難留住騾子，從而導致了公司人才儲備戰略的落空�！�

    3、薪酬管理中要運用的感性手段——讓員工對薪酬管理有一個理性的認識

    前面提到過，我們建議企業采用“密薪制”，但保密的只是工資數額本身，而對薪酬制定的過程、薪酬制定的“理性”依據、薪酬的導向機制等內容，需要充分與員工溝通，讓員工有一個全面、深刻的認識，以使薪酬管理激勵作用發揮的最大化。

    我們在咨詢項目過程中，一般會讓員工參與崗位價值評估；在薪酬體系設計出來后，要對薪酬管理體系設計的思路及薪酬定位的方法，進行全員宣貫。通過以上手段的實施，讓員工參與薪酬的制定，將公司的關注點、導向傳遞給每位員工，從而讓每位員工認可公司薪酬體系，最大化的發揮薪酬的激勵作用。

    4、薪酬變革中要注意的感性要素——尊重歷史

    企業引進咨詢公司，設計薪酬管理體系，往往會以薪酬變革的形式進行。而涉及到變革，就容易沖擊一部分人的利益，尤其是公司的創業伙伴、老員工，因為這部分人，很多存在知識老化、崗位價值貶值的狀況。我們將員工薪酬與市場、崗位價值、業績、能力等因素關聯后，往往出現了要降低這批人薪酬水平的客觀要求。但如果強行變革會讓這些人產生抵觸情緒，從而阻礙薪酬變革的正常進行。

    在為企業設計、導入薪酬管理體系時，我們一般采取既尊重企業歷史，又不影響薪酬體系正常執行的辦法，比如在為某國有企業設計、導入薪酬體系時，我們采用了“薪酬歸位時保持不變執行，將來薪酬普遍提升時，這些員工薪酬維持不動，直至其薪酬步入公司統一的薪酬體系為止”的辦法，有效解決了這一問題。

    三、“理性”與“感性”的結合

    薪酬管理的“理性”更加強調薪酬的科學性，而其“感性”則強調了薪酬的“激勵性”與“可行性”。薪酬管理沒有了“理性”，則沒有了章法，就會出現薪酬的隨意性，也就是現在中國很多企業，在憑著感覺進行薪酬管理的情況；但如果完全理性，沒有了感性支撐，則找不到了薪酬管理的目的，變得為了薪酬管理而做薪酬管理。所以，薪酬管理的“理性”與“感性”是缺一不可、緊密相連的。

    薪酬福利必須要體現兩個公平，一個是外部公平，即要與市場水平掛鉤，比較容易從薪酬福利結構和水平上體現；另一個是內部公平，即要與員工所承擔的責任和做出的貢獻掛鉤，要從公司的績效管理角度去衡量。然而，由于受到成本因素的限制，公司經營者不可能盲目跟風，完全按照市場價位來制定自己的薪資福利水平，于是，科學、合理、并且符合員工需求的薪酬福利結構設計就成了眾多企業經營者的管理工具。

    合理的薪酬結構設計與準確的薪酬定位，是企業吸引人才和留住人才的重要手段，企業在設計薪酬結構時要充分考慮職位等級、個人的技能和資歷、以及個人工作的績效等諸因素，使其薪資結構與之相適應。在設計薪酬結構時，我們一般遵循的主要原則：一是各崗位、崗級的薪酬定位要與其工作的重要性、工作難度相稱；二是薪酬定位要充分反映年度崗位、崗級的績效；三是薪酬定位要等于或高于本地區、本行業一流企業的薪資水平。薪酬結構主要包括：基本薪資、獎勵薪資（獎金）、附加薪資（津貼）和福利薪資（如醫療保險、養老保險等）。

    總之，面臨激烈的市場競爭，企業應該樹立全方位的薪酬管理意識，最大限度地去開發企業中人力資源的潛力，為企業參與市場競爭創造一個穩定、團結的后方陣地。