公平、有競爭力的企業薪酬管理，是企業與員工高度關注的問題，它涉及整個社會的和諧與發展。如何充分發揮薪酬的作用，提高員工的敬業度，是擺在我們面前巨大的問題。本文主要探討薪酬的外部競爭性與內部公平性的內涵，來平衡薪酬對員工的影響。

    薪酬持續走高，員工貢獻度持續走低

    2012年8月30日，Hay（合益）集團在上海發布了最新的中國市場薪酬預測報告，報告指出，在充分考慮通貨膨脹因素和物價上漲指數的前提下，2012年，中國市場的薪酬增長達到9.44%，略高于2011年的實際平均薪酬增長水平。若排除物價上漲因素（CPI）的影響，2012年，中國雇員的實際薪酬增長率將達到6.24%，為4年來最高增長。報告預計2013年薪酬增長為9.28%，與2012年基本持平。調研結果顯示，2013年漲薪趨勢明顯，二三線城市薪酬增長率更是略高于一線城市。而從不同崗位層級連續兩年（2012/2013）薪酬漲幅的比例上看，中低級崗位獲得的薪酬增長比例要略高于高層管理者崗位。隨著全球勞動力成本的上升、行業轉型升級、人才能力的普遍提高等一系列因素的變化，企業內基層員工和高層員工之間的薪酬差距會逐步縮小。這一趨勢或許意味著對人才的爭奪戰已經彌漫到了低層級員工，毫無疑問將推動薪酬市場繼續走高。而居高不下的員工流動率也使得企業卷入到高薪留人的戰爭中。

    值得注意的是，和樂觀的薪酬增長前景形成強烈對比的是中國員工的低敬業度。2012年7月，Hay（合益）集團發布的最新全球員工敬業度調研報告顯示，中國員工的敬業度水平相較于本就不理想的全球平均水平，更是低了將近15個百分點，而中國企業為員工工作提供的支持也遠遠不足。這值得讓那些正疲于應付高人力資源成本的企業管理者們反思。Hay（合益）集團全球高級顧問MarkRoyal說：“我們看到員工付出額外努力的意愿和他們能夠獲得的支持之間有著巨大的鴻溝。對于希望激發員工效能使業績最大化的組織而言，不充分開發利用這部分動機，就是在浪費機會�！边@句話更是印證了中國員工敬業度與企業支持度的“雙低”是扼制企業快速發展的重要原因之一。但目前的“雙低”也同時意味著員工的貢獻存在巨大的挖掘與提升空間。

    所以，在應對這種薪酬持續走高，員工貢獻度持續走低的情況，我們必須反思，漲薪是否對績效的提高和員工滿意度的提高有效，怎樣的漲薪才能夠有效，有效地漲薪需要平衡怎樣的關系。于是下面兩個問題就浮出水面：薪酬的外部競爭性，及薪酬的內部公平性。

    外部競爭性對策

    制定薪酬策略要考慮的一個方面就是薪酬的外部競爭力，強調薪酬支付與外部同行業的薪酬之間的聯系。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限。如果企業的薪酬普遍高于這個水平，會極大地增加企業的經營成本，而如果低于這個水平，又會造成人才的大量流失。因此，建議盡可能采取領先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能保持企業的穩定發展。

    薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

    薪酬外部競爭性的四種決策類型值得一提的是，雖然中小企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，但是他們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境：在存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。舉例來說，將企業的薪酬水平定位在高于市場水平這樣一種位置上，其好處在于能夠吸引和留住一流的高素質人才，進而確保企業能夠保有一支高效率和高生產率的勞動力隊伍；當然，這種戰略也有缺點，很明顯的就在于它帶來了成本的增加。市場上主要的策略有：薪酬領袖策略，市場追隨策略，拖后策略，混合策略。在此，針對競爭性策略，我們主要介紹薪酬領袖策略。

    薪酬領袖策略又稱為領先型薪酬策略，采用這種策略的企業通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者少。

    首先，投資回報率高的企業之所以能夠向員工提供較高薪酬，一方面在于他們往往具有更多的資金和相應的實力，因而不會因為員工薪酬水平高而造成周轉資金不靈。另一方面，這種做法能夠提高組織吸引和保留高質量勞動力的能力，同時還可以利用較高的薪酬水平來抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等。其次，在薪酬成本在企業總成本中占到的比率較低時，薪酬支出實際上只是企業成本支出中一個相對不那么重要的項目。在這種情況下，企業很可能會很樂。意通過提供高水平的薪酬來減少各種相關勞動問題的出現，從而把更多的精力投入到那些較薪酬成本控制更為重要和更有價值的事情中去。最后，產品市場上的競爭者少，一般意味著企業面臨的產品或服務需求曲線是彈性較小的甚至是無彈性的，企業可以提高產品價格，而不用擔心消費者會減少對自己的產品或者服務的消費。換言之，這種企業實際上可以通過提高產品價格的方式將較高的薪酬成本轉嫁給消費者。在這種情況下，企業支付較高的薪酬水平自然就是可行的了。

    在實踐中，像惠普、摩托羅拉這樣的大型跨國企業充當薪酬領袖的做法已經是盡人皆知了。在我國，許多企業也在開始向這方面發展，其中較早采用這種薪酬領袖戰略的企業之一是位于深圳的民營企業華為公司，這家以電話程控交換機及其相關產品的研發、生產以及營銷為支柱的民營企業，在發展初期以及之后的相當長一段時間內，就明確地提出了讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類員工等值的收入。實踐證明，高薪政策幫助該公司獲得了大量的創造性人才，從而為公司在產品市場上與同類外資企業抗衡起到了重要的作用。

    當然，充當薪酬領袖的企業并非是為了出風頭而去充當薪酬領袖，它們往往都期望從自己的高成本文出中獲得相應的收益，較高薪酬水平的可能收益包括：

    高水平的薪酬往往能夠很快為企業吸引來大批可供選擇的求職者，因此，高薪一方面有利于企業在較短時間內獲得大量需要的人才，解決比較緊急的人員需求，另一方面還使得企業可以提高他們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇傭到的員工的質量。

    高薪還能減少企業在員工甄選方面所支出的費用，這是因為求職者通常清楚，較高的薪水往往意味著企業對員工的能力有較高要求，或者是末來工作的壓力會比較大，因此，那些低素質的和達不到任職資格要求的求職者往往會通過自我選擇而避免選擇這種支付較高薪酬的企業。這樣，企業在甄選方面所需要花費的人力物力就可以相應減少。

    較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效（努力工作以防止被解雇），從而降低員工的離職率以及減少對員工的工作過程進行監督而產生的費用。

    較高的薪酬水平使得企業不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪加酬，從而節省薪酬管理的成本。

    較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。

    不過，充當薪酬領袖的企業往往都有很大的管理壓力，這是因為，企業支付較高的薪酬雇用來了大批有能力的員工，但是，企業如果不能通過工作的組織與設計以及對員工的管理實現較高水平的利潤，即將高投入轉化為高回報，那么高薪給企業帶來的就不是資本，而是一種負擔了。事實上，我國在外企工作的白領盡管獲得令人羨慕的高工資，但是他們所付出的代價也是很大的，其原因就在于此。

    內部公平性對策

    內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。

    薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平感。

    根據薪酬的內部公平特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：

    關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。

    薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。

    關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。

    關注個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。

    顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。3.強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現。