隨著人才競爭的日益加劇，企業越來越重視職業晉升對人才的激勵與保留作用。有調查顯示，僅有21%的人員離職是因為薪酬，而50%以上的人員則是對職業發展前途不滿意。具體表現為企業沒有進行有效的職業生涯發展規劃，員工看不到職業發展方向，沒有清晰的晉升目標。

    員工職業晉升是企業通過建立規范合理的晉升通道，采取資格評價標準等方法，進行資格評價的管理工作。一套完善合理的職業晉升體系能大大提高員工工作積極性，降低離職率，激發員工潛能，打開職業生涯發展通道，為員工提供充分展現才華的空間，推動企業與員工的共同成長。

    目前，許多企業對此已有了充分的認識并積極開展了職業晉升工作，然而，對于職業晉升體系是否真正發揮了激勵效果，存在哪些問題，哪里不完善，未來如何進一步改善卻缺乏有效的評估與改進的方法。為此，本人借鑒BSC(平衡積分卡)的思想，結合實際操作經驗，構建了一套職業晉升體系的評估方法，力求在此方面做些探索。

    一、評估晉升體系的四個維度

    本文以企業的職業晉升體系為研究對象，從反映晉升體系的財務類、客戶類、運作類和發展優化類指標這四個維度構建評估體系。

    這四個維度相互關聯并互為因果，構成了一套完整的評價體系。人力資源部通過建立相應職業發展的職能，構建、完善、定期更新評估與調整職業晉升體系的各個核心要素。在此基礎上，設計下發晉升指標，組織評估、晉升、溝通和管理等職業發展工作，獲得激勵員工、優化人才結構的整體效果，并進而取得公司層面職業晉升的財務性收益。這四類一級指標又可以進一步細分為以下二級指標。

    二、財務類指標

    財務類指標主要包括流失率指標和運作的成本指標。

    1.流失率數據

    晉升體系有利于保留員工，防止流失。從財務類指標上，可以通過流失率來衡量晉升體系是否對穩定人員產生作用，進而分析為公司節省的大量流失和招聘等方面的財務成本。

    2.運作的成本指標

    晉升體系的構建與運作需要企業投入一定的財務性成本，包括晉升體系構建的成本(例如請咨詢公司的費用)、相關管理人員的人力成本、薪酬增加的總體成本等，還包括晉升評估的時間等隱性成本。

    企業尤其需要重視時間等隱性成本的快速增長。為提高晉升評估的權威性，許多企業專門成立了高管和技術專家組成的專家團隊，但這部分人員的評估量與其時間精力的稀缺性卻存在著必然的矛盾。因此，在避免對評估投入不足的同時，企業還需關注隨著公司人員急劇膨脹所導致的專家團隊人員的不足，在保證評估效果的基礎上，應降低主觀評價的難度和工作量，盡可能多借鑒客觀評價標準。

    三、客戶類指標

    將員工視為服務的內部客戶，晉升的目的就是為了更好地激勵員工。因此，從公司層面，反映客戶類指標應包括整體人才結構的優化、整體激勵效果和個體晉升效果三方面的評估。

    1.人才結構總體評估

    企業需要評估晉升體系是否對人才結構的優化起到了推動作用。例如，控制各職級人員比例的調整速度，盡可能保證職級越高比例變化的速度越小，保證不透支未來的職級資源，并推動各職類、各職級的人才結構從現有的“金字塔型”逐步向理想的“紡錘型”過渡。同時，還需要審核高職級的人員比例是否嚴格控制，以保證晉升人員寧缺毋濫。

    2.整體激勵效果評估

    企業可以選擇合適的調查方法，分析職位晉升體系對員工的滿意度提高是否發揮了作用或者存在問題。例如采取Q12評估方法，其中“我的歸屬”中的相關問題，就與員工職業發展滿意度相關，可借以分析。企業還可以分析人員流失的諸多原因與職位晉升的關聯度。隨著晉升體系發揮越來越大的作用，員工流失原因中“無法獲得及時晉升”的比重會有所降低，監控此類指標有利于衡量晉升體系運作的真正效果。企業還可以評估晉升體系各環節在文化層面上，是否真正反映了企業文化內核與精神的要求，是否體現了以人為本的導向。

    3. 個體晉升效果評估

    對于個體的評估也十分重要。企業需要抽取一定的樣本，對單個已經晉升的人員進行調查分析，特別需要關注例外的特批情況，看看晉升的主要是哪些人，是否不該晉升的人獲得了晉升。

    四、運作類指標

    運作類指標主要評估晉升體系構建的科學性、規范性與合理性，主要包括晉升體系的核心三方面要素——晉升體系設計、指標的設計運作和晉升的程序。該部分是職業發展體系發揮作用的載體，也是核心內容。

    1. 體系設計合理性

    晉升通道：是否多重通道，是否聯通?目前多數企業已打破了官本位的思想，構建了雙重通道(技術、管理通道)，但企業還需結合各職位族的需要構建發展通道，進一步激勵專業人才隊伍的培養，例如增加項目管理的發展通道，細分技術和業務人員等。同時，還需把各發展通道的關系打通，員工不僅從下而上可以晉升，還可以橫向之間流動，以推動企業培養復合型、后備性的人才。

    晉升標準：是否清晰、完備?企業需要評估是否已經建立了清晰、完備的晉升標準并引導員工不斷努力，達到更高的標準;同時需要建立以能力為導向的晉升機制，打破舊有的年功序列的晉升標準。什么樣的晉升標準，就體現了什么樣的人力資源管理導向，體現了什么樣的文化內核。

    晉升標準的內容是優秀員工和標桿企業長期卓越實踐的總結。優秀企業還需要進一步做到將晉升標準中的行為標準加以復制，以推動企業內部知識的傳承、積累和復制，同時關注晉升標準在晉升前的引導、晉升中的評估和晉升新職位后的推動作用。

    職級層次: 過長或者過短?職業發展體系是長期激勵的過程，員工由低到高的晉升需經過若干職級，職級層次過多容易讓員工一眼望不到邊，過少則又會在短期內大幅增加了企業成本，員工也容易產生懈怠。如何有效平衡需綜合考慮企業發展階段、規模和企業文化。對于由小而大快速發展的企業，還需要考慮是否加以重新設計，增加職級層次，避免大量人員“擁堵”在某些職級上。

    晉升頻率：過快或者過慢?晉升頻率過快、頻繁加以激勵容易干擾員工的正常工作，晉升慢則讓員工得不到及時的激勵，影響員工對未來發展的預期。企業需要結合績效考核的周期與頻率，評估人員平均晉升周期與其職業發展階梯的匹配性，將短期的績效評估與長期的職位晉升加以合理的區分，以向員工傳遞正確的激勵信號，藝術性地把握企業與員工心理之間的博弈。

    2.指標設計與運作合理性

    晉升人數合理性：過多或者過少?什么樣的晉升總體人數是符合企業現狀并兼顧了未來發展所需的?晉升人數過多則導致成本的增加，晉升人數過少則影響整體的激勵效果。在資源有限的前提下，企業應該綜合公司戰略與現狀等因素，動態調整晉升模型的計算參數�？傮w來說，穩定增長的狀態下可以借鑒“小幅快跑”的方式;而在快速發展時期則可以考慮核心人才培養和長期激勵等因素，加大晉升的覆蓋范圍;在相對緩慢增長的情況下則更多側重晉升的成本因素，對總額加以控制。

    指標設計的原則。晉升指標設計的核心因素是什么，是否合理?目前企業晉升指標設計原則主要考慮流失率和晉升周期等因素，但從整體趨勢上來看，以能力、業績為主的因素將逐步占據主導地位。

    企業在指標設計中還需要將晉升指標下達更加差異化、精細化。例如，晉升指標的下發是否考慮了不同職位族之間價值的差異，是否針對外界吸引力大的人群加大投入指標，是否可靈活對某類人員的未來發展提前進行人才結構的調整，是否在指標設計的過程中，邀請直線部門參與發表意見，避免不必要的紛爭，并保持部門間的相對平衡。

    薪酬聯動：是否不足或者透支?在晉升操作之前，企業需結合整體人力成本測算晉升的人數、職級等總額度，避免透支未來薪酬資源或激勵力度不夠。尤其是需要將薪酬與晉升等因素完全掛鉤，打通人力資源各職能內部環節，只有在薪酬上有及時、充分的體現，才能真正達到晉升的激勵效果。

    3.晉升程序的合理性

    程序的公平公開。晉升的整體程序向員工透露著重要的信息，直接影響員工的參與程度和發展預期。企業需要逐步提高晉升程序的公正、公開，晉升前做好充分的宣傳，晉升后做好充分的溝通。

    晉升后的培養和激勵。晉升后并非萬事大吉，還有大量管理工作要做。企業需要針對員工能力弱項進行能力提升和培訓，制定提升和發展計劃。對“績效高-能力高”的員工予以重用，對“績效高-能力低”的員工進行深入分析，探討不需要高能力而能做出好績效的原因并推而廣之，對“績效低-能力高”的員工也要具體分析，探討無法使員工發揮能力的具體原因。

    專家團隊管理。企業需要對專家團隊人員的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是專家團隊的選拔應選上升到公司層面，并有針對性地給予這部分人員以榮譽上的激勵和適當的物質激勵。

    五、發展優化類指標

    對于職業晉升體系的長期優化與調整越來越得到運作成熟的公司的高度重視。為此，人力資源部門需要建立職業發展的相關職能，建立一套定期調整、評估的機制。例如在公司戰略和規模等環境變化的時候，能夠結合未來的需要和標桿企業的成功經驗，對運作類指標進行有效的評估和重大的調整、優化。