產品經理這個崗位越來越火，想做的人越來越多，有不少公司、團隊也都建立了以產品為中心的組織形式。自然，網上出現了很多“產品經理的能力模型”，大家都覺得像是武林秘籍，修煉之后就可以入行，但，又發現各種模型之間差異很大，糾結不已。最近，我越想越覺得討論所謂的能力模型又陷入了“方法中心”式的思維，和“最好的文檔模板”、“最優的組織結構”沒什么區別，其背后的本質還是要先“問題中心”，即思考“為什么要建立產品經理的能力模型”。

    說起來，無非有這么幾種原因：公司想知道招什么樣的人，如何培養人，個人想知道如何發展……即合并成一個問題——產品經理需要什么能力?我們用做產品的思路再往深挖，為什么需要具備這些能力?我的答案是：能勝任手頭的工作。為什么要勝任手頭的工作?這個應該不用回答了。所以，到此為止，看到關鍵點：

    勝任工作重于培養能力，工作不同，會導致需要的能力不同。

    “勝任工作重于培養能力”掰開來說，是學校教育與職業教育的最大不同，學校教育是“學以致用”，因為當時不知道要做什么，所以完全的方法中心。而職業教育就是“用以致學”，是明顯帶著問題的學，這樣的學，更高效，也更有動力。所以，我們先把“能力模型”丟一邊，提出“任務模型”的概念，通過分析產品經理要做的工作，結合周邊環境與個人特點，來確認他們當前，到底需要勝任什么工作。

    這件事分為如下幾步。每一步結論的給出，都是通過大量深訪、問卷與文獻研究得出，對象分別是公司高層、專家型產品經理、產品團隊主管、師兄、產品新人等幾類關鍵角色。

    1) 枚舉典型任務

    對于“產品經理”來說，都叫這個title，但做的事情各有不同，這一步要列出你們的團隊里，產品經理要做哪些事情，需要注意的是，做這件事背后需要的能力，這里暫時不展開，是后續步驟，得到“互聯網公司，產品經理要做的典型任務”列表。

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    2) 崗位細分

    按照公司實際情況，考慮產品經理的級別劃分，或者方向細分，各舉一個例子。

    級別，可以劃分為初/中/高級產品經理，初級的主要工作是需求分析、文檔撰寫、產品設計等執行層面的任務，中級主要做項目管理、溝通協作、用戶研究等需要更多經驗的任務，高級就更偏向于業務規劃、產品規劃、團隊管理等領域。

    方向，現在比較常用的分法，是把產品經理細分為四個方向：Product Architector——主要負責產品架構與規劃，Product Designer——偏向需求與設計，Product Manager——做項目管理、團隊管理的工作，Product Marketing——負責運營相關事項。

    每個級別、方向，對每項任務的能力要求一定不同，這里可以做一個打分。如下表，是按照級別打分的實例，具體分值僅供參考。

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    3) 環境因素修正

    因為產品經理所處的各種環境不同，所以對各項任務的要求也有不同，我們總結出了如下幾個關鍵因素。

    首先是“行業”，比如“電商”、“PC軟件”、“游戲”、“電信”……對各項任務的要求一定不一樣，需要相應行業的從業者自行討論。

    然后是“產品類型”，這個與行業有關，上表的例子是針對電商行業的：

    ——平臺型：更靠后臺系統，對技術的了解要求加強，如電商的交易線產品、安全類產品;

    ——垂直型：更多商業層面的內容，對行業知識要求加強，如網上超市、網上藥店等;

    ——網站型：更偏前臺網站頁面，對UED相關知識要求加強，如一些團購網站、社會化導購網站;

    ——自定義：一些沒法歸類的產品，需獨立判斷。

    最后是“周邊團隊”，如果有專門的人、團隊做對應的任務，則可以降低要求，比如有專門的用戶研究團隊，則對用戶研究的要求可以減少，有專職的項目經理，則對項目管理的要求可以減少。

    注意，這里我們很難定量判斷對任務要求的增減，所以探索性的給了“+1/-1”的修正。

     4) 個人因素修正

    每個產品經理都是不同的，所以不可能有一個普適的模型，一定需要有一些個性化的元素。

    個人經歷，我們認為，如果此人做過對應任務的職位(或已經部分勝任)，可降低要求。

    性格特質，性格因素會導致能做好/做不好某事情，但很難具化，所以這里是指性格導致的任務偏好，如果喜歡做此任務，我們認為就容易做好，可酌情降低要求，不喜歡，加強要求。

    當前任務，眼下最常做的任務是什么，加強要求，體現“用以致學”。

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    5) 評估結果

    職位要求，是加上“環境因素修正”以后的能力要求，分數越高的，在選人的時候越需要重點考察;

    個人要求，是加上“環境因素修正”與“個人因素修正”后的能力要求，分數越高的，是此人當前越需要努力勝任的任務項;

    差距排序，是按照“個人要求”的數值從大到小排序，更有說服力，前幾位的是當前對于此人最重要的努力方向。

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    我們來舉一個應用的實例，如下表。

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    公司對他的要求是一個中級的產品經理，他做的產品是平臺型產品，所以“產品規劃”、“熟悉技術”兩項任務的能力要求+1;他的周邊團隊情況，是由技術人員做項目經理的，所以“項目管理”的能力要求-1;他的個人經歷，因為做過2年技術，所以“熟悉技術”的能力要求-1;他的性格特質，比較內向，不善溝通，所以“溝通協作”的能力要求+1，同時，他很喜歡做“用戶研究”，所以此能力要求-1;他的當前任務，需要做很多的數據分析工作，所以“數據分析”的能力要求+1。

    綜上所述，評估結果解讀(僅供參考)：

    從職位要求看，此職位對產品規劃的能力要求最高;

    從差距排序看，他當前應該優先努力勝任的幾項任務為：溝通協作、產品規劃、數據分析。

    這就是我們對“產品經理能力模型”的探索，主要有四個重大升級：

    一、從比較虛幻的“能力模型”變為更貼近實際的“任務模型”，一改死板的學以致用，真正做到了用以致學。

    二、從“千人一面”變為按照個人、團隊定制的“千人千面”的個性化模型。

    三、從不隨時間變的“靜態模型”變為隨機應變的“動態模型”，每隔一段時間，再用一次這個方法，每個團隊、個人可以得出不同的結果。

    四、從沒有優先級的“鐵板一塊”變成能區分各種任務優先級的“各個擊破”，它可以幫助每個人判斷自己現階段應該優先做什么，也可以幫助師兄判斷新人的學習順序，從而實現個性化的學習。

    當然，這是在一個“產品為中心”的組織里的一些實踐，必然有它的適用場景和限制條件，而且，它自身也是一個模糊的“定性”模型，還無法做到“定量”。

    尾注：至于如何勝任各項任務的具體方案，不在本次討論之列，簡單提一下接下來需要做的幾件事，這些做法，必須要有個“專家團”來一步步確認。

    一、細化任務流程：上表中的任務，有部分可能需要細化到合適的粒度，才能把“任務點”與“能力點”映射。

    二、分析勝任能力：從“能力點”到“任務點”的映射，注意“任務點”是要做的事本身，“能力點”是要做這件事，背后需要的知識、技能和態度。

    三、構建任務模型：根據某個“任務點”的要求，確定背后每個“能力點”的要求，分五級，“記憶、理解、運用、評估、創造”，依次提高，每個能力點，對應每一級都需要有一個解釋和案例。這幾步的背后，有點像“Job Model”的東西。

    四、確定學習方式：如何勝任某個任務點，是參加培訓?自學資料?實戰?師兄輔導?甚至是給別人分享?

    五、繪制學習路徑：確定學習的先后順序。