最近，我的一位同事很是苦惱：他向對口產品處推薦了15份應聘市場銷售的簡歷，但都被用人部門的主管給了退回來，讓他繼續招，理由就一個：不合適。一聽到這個消息，他差點崩潰了，在他看來，這次推薦的15分簡歷中至少有5個人符合用人部門的要求，但為什么在用人部門那里就通過不了呢？是啊，當自己用心篩選的簡歷被用人單位給退了回來，這其中的滋味只有做過HR的人才能體會。眼前的一幕是那么的相似，我不禁想到了半年前我剛接手對口產品處（就以A部門簡稱吧）招聘工作的情形：半年前，一位同事調去了另外一個廠區，我從他手里接過了公司A部門的招聘工作。當時我心里還挺美的，心想主管終于肯讓我獨立作業了，但當我真正開始A部門的招聘工作的時候，我才知道這是一塊多么難啃的骨頭。原來，A部門已經有兩年沒有提過新的用人需求了，鑒于部門員工流失率較高，現在剛新提了46人的需求，而且要求兩個月內必須全部到崗。怎么完成這個招聘任務不是我今天要說的，在這里我要說的是，當用人部門看不上我選的人時是應該怎么辦？

    一、積極與用人部門的面試主管溝通，再一次確認所招崗位的崗位職責和任職資格。

    記得剛開始的時候，我一天最多的時候向用人部門推薦了不下30份簡歷，但被退回來的就有28份，而且理由只有一個：不合適。聽了這個理由，我真是欲哭無淚，一句不合適就否定了我一天的工作。我真的不知道該我還能做什么，真想直接告訴主管，這工作我干不了，您還是找別人干吧。但轉念一想，主管肯把工作交給我，說明主管是信任我的，如果我因為這么一點困難就撂挑子，那以后還怎么去面對工作中的困難呢。第二天我仍像往常一樣從不同的渠道找簡歷、分析，留下合適的送給用人部門讓其決定是否約應聘者面試。一連幾天過去了，簡歷被退回的情況還是沒有好轉，我開始著急了。于是我找到了主管，告訴他我現在面臨的困難，希望他能給我一點建議。主管聽了我的“抱怨”之后，先是沉默了一會，然后才問我：“你開展招聘工作之前有沒有和用人部門溝通過？”我搖了搖頭，說沒有。他又問：“那你有沒有向同事尋求過幫助呢？”“沒有”我說�！澳銢]有和用人單位溝通過，又怎么會清楚所招崗位的工作內容和勝任條件呢？你沒有向同事尋求過幫助，也是到現在才告訴我你遇到的困難，你的工作又怎么會進行得順利呢？”主管的一席話讓我頓時茅塞頓開，我終于明白了之前工作進行得不順利的原因了。我馬上找到了用人部門的主管，向他說明了我的來意，他也很配合我的工作。整整一個下午，我們對這次招聘崗位的崗位職責和任職資格的意見做了交流，他也表示如果有需要可以隨時找人配合我的工作。接下來的工作進行得很順利，我向用人部門推薦的簡歷多數都通過了用人部門的初試，最終錄用的人也在部門里干得比較出色。

    二、主動邀請用人部門參與對應聘者的初試，同時記錄好相關數據。

    一開始的時候，我只是簡單地把篩選的簡歷送給用人部門讓其審核合格之后我們再通知應聘者來面試。但后來發現一些應聘者的技術能力和簡歷里說的完全是兩回事。為了避免再做這樣的無用功，我主動邀請面試主管參與我們的初試（注：我們簡歷的一個重要來源是人才市場，因此用人部門主管可以前往人才市場參與對應聘者的初試）。之所以這樣做，主要是基于兩方面的考慮：一是可以提高招聘的效率，避免做無用功，同時也可以讓用人部門對所招崗位的市場行情有所了解，從而在選人的時候不要太苛刻，選擇合適本崗位發展的人才； 二是也可以學習及了解用人部門面試方法，對求職者要求的側重點，以便以后續招聘類似崗位時可以提供到合適的人才。一段時間下來，效果還不錯。

     同時，對于我推薦的簡歷，我也會做好相推薦簡歷面試結果的跟進并做好相關數據的記錄，比如哪一天我推薦了多少份簡歷、推薦的理由是什么、簡歷的來源是什么、面試的結果如何等等都會有記錄，這樣做主要是為了避免萬一用人部門鬧到主管那里說我們不給他們招人，我可以拿出相應的數據反駁。在這里，要強調一點就是，對于不錄用者的原因一定要讓面試主管寫清楚，越詳細越好，那樣我們就可以根據不錄用的原因分析出用人部門真正需要什么樣的人才，甚至可以分析出用人部門用人需求的緊急程度。

    三、鼓勵用人部門的員工舉薦賢才，同時，要善于運用一切可以運用的資源。

    不得不說，有時候不是我們推薦的簡歷不合格，而是用人部門有合適的人選卻礙于面子不愿意說出來，只好借我們的口說出來了。對于這樣的情況，我的一個原則就是：只要符合規定，我舉雙手贊成，所謂舉賢不避親嘛； 但要是不符合公司規定，嘿嘿，不好意思，一律拿下。我寧愿自己辛苦點，也不會觸碰公司的紅線。剛接受這個任務的時候，主管就提示過我，不要忽視內部推薦的力量，對此，在和用人部門溝通的時候，我也將公司關于鼓勵員工的政策告訴他們，因此這一渠道還是得到了充分的利用我也很好的利用了這一招聘渠。此外，公司多樣化的招聘渠道也是完成本次招聘任務的重要因素。