<ul id="mccwc"></ul> 發布時間：2013-07-09 10:23:14
點擊數：73964 次
前兩年，著名咨詢公司美世 (Mercer) 推出《全面報酬中國調研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成本四個角度，分析比較中外資企業的全面報酬戰略和實踐�！叭鎴蟪辍保纸小叭嫘匠辍�，是近年來人力資源管理實踐領域比較流行的薪酬管理工具。調研報告稱，企業采用全面報酬機制的驅動力因素，位列前四位的依次是：吸引關鍵人才、保留高績效員工、增強企業的競爭優勢、提高員工的敬業度。
但是，一方面是企業家和經理們實施全面薪酬戰略，另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網絡世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調研表明，這些企業被問及是否實現上述關鍵目標，僅有10%左右的企業表示其全面報酬戰略“非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標；表示能夠 “非常有效”地增強競爭優勢和提高員工敬業度的企業比例更是低至8%。
面對這種落花有意流水無情的局面，中國的企業家和經理們不能不問：為什么員工看到的收入不全面？為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應和全心認同？
根據該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。全面薪酬戰略和實踐，不僅使用物質資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應用精神資源(成長、平衡、關懷等)來完成付酬，從而有助于企業用最小的貨幣投入實現最大限度調動員工積極性的目標。但是根據美世的調研，與外商投資企業相比，中資企業對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面薪酬。
因此，中國的企業家和經理人應該認識到，全面薪酬戰略和實踐不止于此。它更在于重塑企業與員工之間的關系：從單純的交易雇傭關系轉變為承諾雙贏關系(見下表)。使用全面薪酬的企業的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養作為用人的基本理念，在員工關系上注重長遠并著力在企業內開發社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業中，員工的價值是直接的、任務導向和成本導向的。(表1)
因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構，更是組織與成員之間關系的全面重構。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：
● 讓員工看到更多
● 讓企業看到更多
● 讓員工看到的和企業看到的一致
文章開頭企業家所提出的疑問，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業的關系。這兩者結合起來，便構成最重要的原則：讓員工看到的和企業看到的是一致的。
因此，在企業重構組織、重構組織與成員的關系、重構組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構建全面薪酬，重構價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創新，更是一次組織創新。
全面價值
薪酬是什么？是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現的價值，應包括以下三個方面：
● 員工的工作表現對于企業的價值
● 員工的崗位對于企業的價值
● 員工對于企業的價值
員工的工作表現對于企業的價值，是基于每個員工在實際工作中表現出來的績效水平所做出的評估。如果企業認為員工的工作表現好壞對企業績效并無影響，則會出現“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業認為員工績效水平對于企業價值有直接影響，那么就會在薪酬結構中加大績效薪酬的比例。
員工的崗位對于企業的價值，是基于員工所在崗位與企業價值鏈的相關性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業價值鏈的關鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業的價值就高，相應的員工薪酬也相對較高。
員工(人力資源)對于企業的價值，則是從企業管理理念的層面，基于企業對人力資源與企業價值實現的關系的認知所做出的評估。如果企業真正認為(而不是口頭宣講)人力資源是企業的第一資源，人力資源是組織成功的關鍵，那么相對于企業的其他資源如廠房、設備、技術、品牌以及顧客等來說，對員工的關注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業認為人力資源不過是價值實現過程中的工具之一，企業的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低。
全面薪酬首先應該綜合體現這三方面的價值。企業薪酬是否是全面薪酬，主要看企業的薪酬組成是否反映這三種價值。因此，管理者要想通過全面薪酬戰略，實現企業與員工共同發展的管理目標，就要在以下四組關系中處理好這三種價值。
多與少
企業管理者應認識到，企業實施全面薪酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價值選擇應由薪酬接受者決定。這要求此類價值評估是從員工角度進行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實踐的基礎。員工如何評估自己的工作對于企業的價值，員工偏好中什么被認為應該多，什么被認為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。
對于一個剛留學歸國的員工而言，出國機會未必被理解為一種成長收益；對于來自制造一線的優秀員工而言，作為獎勵的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游支付機票酒店等費用，員工還得承擔可能被員工視為巨大負擔的雜費花銷。
幾乎所有企業管理者，聽到晉惠帝司馬衷的故事都會大笑——大臣稟報江南大旱，百姓沒有糧食，晉惠帝竟然問：“沒有糧食，為何不吃肉呢？” 但從“我認為”轉變為“他/她認為”，這種換位思考習慣的養成，以及對于員工偏好的真正發現和尊重，在管理實踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著“企業看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認為應該多的內容放入薪酬中。
顯性價值與隱性價值
在全面薪酬中，員工能看到什么？顯性的工資收入、貨幣化福利等都是容易被看到的。而那些隱性的價值，員工并不總能看到：
企業提供的各種培訓；
企業利用組織資源建立的福利條件(子女入托上學、優惠貸款、企業擔保等)；
企業提供的員工職業成長空間以及事業平臺(有機會做事以及有機會做大事)；
企業提供的各種稀缺經歷和經驗(國際化、跨文化)；
企業承諾用人模型形成的當企業經營面臨不確定性情況時員工獲得的職業安全感；
企業品牌所形成的人才聚集效應(與優秀的人一起工作)。
這些都是職場中的隱性價值。因此，“讓員工看到更多”，需要組織內有效的薪酬溝通。如何讓員工看到這些隱性價值，并且是自然地看到并在內心深處體會到這些價值，是薪酬溝通的目標。因此，讓隱性價值在確實需要這些價值的員工心里“顯示”出來，并強化為員工心中的內在滿足和薪酬優勢，是首先要實現的。但同時還必須在公平方面對隱性價值進行制度化建設。很多公司不僅忽視隱性價值方面的薪酬溝通，而且隱性價值的分配也因此游離于制度建設之外，成為公司薪酬不公平感的原因之一，其因此而成為負資產。隨著隱性價值不斷顯性化，其公平化的制度建設迫在眉睫，讓隱性價值成為員工根據公司激勵戰略和自身需求可預期的東西。
當期價值和延期價值
在全面薪酬的價值選擇中，企業如何處理薪酬當期價值和延期價值的關系，員工如何選擇當期價值和延期價值，是全面薪酬設計中的一個難點。
當期價值是指企業在員工工作完成后相對較短時期內支付的各種回報(一般一年以內)。延期價值則是指員工工作經過一定時期累加才能得到的各種回報，在企業中可以體現為延期支付的年終獎、累計工作一定年限才能獲得的福利、股票期權、職業成長到一定階段后獲得的工作機會或者培訓等。
從采用全面薪酬的企業來看，承諾雇傭模型已經決定長期導向的企業-員工關系。全面薪酬包含相當的延期價值，這是與其用人理念完全一致的。但對于員工來說，是否相信企業的發展前景，是否信任企業內的管理制度，是否愿意與企業長期共同發展，卻不會因為企業管理者的美好愿望就成為必然。即使是像股票期權這樣規范的長期激勵手段，都要建立在員工對組織擁有“心理所有(PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP) ”的基礎上才能發揮作用。
只有建立共享的并可預期的愿景、樹立現實并踏實的發展目標、塑造言而有信的管理層、健全權威得到保障的管理制度體系，才能確保員工接受并真正理解薪酬中的延期價值，進而真正發揮延期價值的激勵作用。而從企業角度看，延期價值占有相當比重，不僅能減小薪酬支付中現金流的壓力，更重要的是可以降低組織人力資源風險，從而更好地維護企業對人力資源的投資。
絕對價值和相對價值
員工衡量企業提供的全面薪酬的價值，不僅會從自己的需要偏好和認知進行絕對價值的判斷，而且還會進行相對價值的判斷。行為經濟學認為，人們在認知和判斷中存在利己主義的有限理性，也就是不僅僅關注自己，更關注他人。公平理論同樣發現人們對于報酬的衡量，有對自己的付出和產出與他人進行比較的習慣，并且存在高估自己付出、低估自己所得的傾向。因此，流行曬收入不足為奇，因為這為人們調整對全面薪酬的相對判斷提供了機會。
某公司為員工出差提供意外和醫療保險，員工對于這項制度是高度認可的，后來知道競爭對手為其員工出差提供的意外和醫療保險是最高額度，該公司的這項制度很快從價值高的全面薪酬項目變成價值低的項目，而真正發生變化的，其實是員工心理感知的相對價值。因此管理者要根據員工對薪酬項目的價值判斷進行適時調整，在全面薪酬項目上進行創新。
全面管理
全面薪酬管理，不僅需要對薪酬的全面理解，也需要對全面薪酬的全面管理。一旦企業家和經理們意識到人力資源是組織成敗的關鍵因素之一，力圖將人力資源與組織核心競爭力直接聯系起來，那么全面薪酬的全面管理，就是展現并實現這種聯系的重要渠道。因此，企業必須變革與此不相適應的管理，在以下四個方面進行擴展：
● 管理邊界從企業內部擴展到企業外部，從員工工作擴展到員工生活。在傳統的薪酬管理中，對于企業內部薪酬結構和相對薪酬價值的管理較多，有些企業在強調外部競爭性的情況下，能夠考慮競爭對手的薪酬策略和人力資源市場的供求情況。而在全面薪酬管理中，對于外部人力資源市場的關注成為常態，在全面薪酬的結構設計和價值評估中，不僅僅將視野聚焦于員工的工作，還考慮到員工的生活(工作-家庭平衡、健康、子女等)。這是全面薪酬管理在外延(廣度)上“全面”的體現。
● 管理理念從成本管理擴展到資本管理。薪酬管理多與企業的成本管理密切相關，人工成本、人工費用是管理層常用的薪酬定義。在全面薪酬管理中，資本管理的意義遠大于成本管理的意義。從人力資本角度看，全面薪酬管理需要考慮資本成本、資本回報，更需要從投資風險管理角度衡量企業對人力資本投資(全面薪酬)的風險和收益。正因為全面薪酬管理的激勵導向，企業員工的工作積極性以及更為直接的績效提升，是評估投資收益的關鍵指標。而全面薪酬體系是否降低了關鍵人才的離職傾向，是否減少了“頭天拿獎金，第二天交辭呈”這樣的短期交易行為的出現，是否從制度上延長了關鍵人才與企業的契約關系，則是衡量投資風險的重要因素。從“成本”到“資本”的變化，是全面薪酬管理在管理哲學(高度)上的變化。
● 管理依據從有形契約擴展到無形契約。在傳統的薪酬管理中，主要的管理依據是企業與員工簽訂的勞動合同，依據勞動合同中對于薪酬和福利等相關事項的約定進行薪酬給付。但在全面薪酬管理中，管理依據不僅是這種有形契約，還要依據企業與員工建立的無形契約，即心理契約。心理契約是企業與員工對于相互應該承擔的責任與義務的心理約定，因此，全面薪酬管理，不僅承擔著幫助員工發掘其對企業的責任與義務認知的任務，還負責與員工溝通企業認為員工應該承擔的責任和義務，并通過全面薪酬管理維持這種心理契約的平衡。有形契約立足于遵守契約的內容，而無形契約更關注于維持雙方期望的平衡和一致，契約內容則處于次要位置。這是全面薪酬管理在內涵(寬度)上的變化。
● 管理對象從貨幣賬戶擴展到心理賬戶。如果說傳統的薪酬管理關注的是員工的貨幣賬戶的所得，那么全面薪酬管理更多地關注員工的心理賬戶。所謂的對于員工心理賬戶的管理，就是強調不同員工的態度和認知，會導致同樣的薪酬項目和薪酬支付形式對不同員工產生不同的影響。例如，由于高層管理者心理賬戶評估頻率更低，因此對于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通員工的心理賬戶評估頻率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激勵手段。
如前所述，薪酬是員工對價值評估的結果，因此，企業實行全面薪酬管理，就要關注：
員工的心理賬戶是如何建立和變化的？
企業全面薪酬的各個項目，員工是存入一個心理賬戶還是多個心理賬戶？
不同心理賬戶中的項目是否存在價值的替代關系？
不同項目的貨幣價值和認知價值是否有變化？
從這個意義上說，全面薪酬的管理者，類似于銀行的客戶經理。工作目標當然是客戶(員工)的資金價(1623.30,0.50,0.03%)值持續最大化，只不過這里的客戶經理，要管理的是包括員工貨幣賬戶和心理賬戶在內的總價值。這同樣要求全面薪酬的管理者從以前管理節奏的斷續但有周期(每月、每季度、每年)轉變為持續且動態。這是全面薪酬管理在時間和結果(深度)上的變化。
心理賬戶
心理賬戶是行為經濟學一個重要的概念。在他們看來，人有兩個賬戶：經濟學賬戶和心理賬戶。心理賬戶的存在影響著我們的消費決策。在經濟學賬戶里，每一塊錢是可以替代的，只要絕對量相同。在心理賬戶里，對每一塊錢并不是一視同仁，而是視不同來處、去處采取不同的態度。心理賬戶有三種情形，一是將各期的收入或者各種不同方式的收入分在不同的帳戶中，不能相互填補；二是將不同來源的收入做不同的消費傾向；第三種情形是用不同的態度來對待不同數量的收入。
比如甲想去聽一場音樂會，票價是200元。臨出發，發現最近買的價值200元的電話卡已經丟失。甲是否還去聽這場音樂會？實驗表明，大部分人仍舊去聽。可如果是音樂會門票丟了，大部分人不會再買票去聽音樂會。從損失的金錢看，兩者并無區別。之所以有不同結果，是因為人們把電話卡和音樂會門票歸到不同的心理賬戶中，因此丟失電話卡不會影響音樂會所在心理賬戶的預算和支出。
1984年，卡尼曼教授 (Daniel Kahneman) 和特韋爾斯基 (Amos Tversky) 教授認為“心理賬戶”概念用“mental account”表達更貼切。
卡尼曼認為：人們做出選擇的過程，實際上就是對多種選擇結果進行估價的過程。究竟如何估價，最簡單也最基本的方式就是把選擇結果進行獲益與損失的評價。在做經濟決策時，這種心理賬戶系統常常遵循一種與經濟學的運算規律相矛盾的潛在心理運算規則，其心理記賬方式與經濟學和數學的運算方式都不相同。因此經常以非預期的方式影響著決策，使個體的決策違背最簡單的理性經濟法則。