想必不少人都看過影片《復仇者聯盟》，該影片講述了美國國家機關“神盾局”選拔一群“超級英雄”組成團隊拯救世界的精彩故事。影片使觀眾相信一個道理：超級英雄絕對有左右組織命運的作用。不管有沒有看過這部電影，國內眾多企業家依然對于這一論斷深信不疑，他們大多愿意為了明星人才一擲千金。但遺憾的卻是，明星人才并不一定像影片中的超級英雄一樣鶴立雞群，于是，他們開始求助于現代人才測評技術。

素質測評（competency testing）在這一背景下迅速登上舞臺。相對于其他測試人格特質、性向、價值觀、態度、知識、技能的技術，素質測評直接觀察了與績效高度相關的員工行為特征，加上這些特征具有較強的穩定性，這種測評的效度和信度往往是其他技術無法比擬的。但是，當國內企業將這樣一個強大的工具引入時，卻幾乎無一例外地遭遇了尷尬。從事素質測評的咨詢師們從工具本身的強大邏輯出發，無法理解素質測評的“水土不服”。但管理畢竟是權變的，從企業情景出發，我們也許能夠找到答案。

老板不給力

咨詢師進入企業，往往對于自己工作的價值抱有很高的期望，并產生一種對于企業命運的“駕馭感”。但對于測評結果，他們其實并沒有太多的控制力。咨詢機構作為乙方，受雇于甲方，幾人能夠堅守專業標準？我的一位朋友作為獨立顧問長期從事素質測評工作，每次做完項目都是唉聲嘆氣，“哎，做到最后，結果哪是測評出來的，完全是老板調整出來的！早知如此，自己做測評就行了嘛，何必要請我們當道具呀？”

過度干預測評的老板大概分為兩類。

第一類是根本不相信素質測評的作用。這種老板是“老古董”，一般都是久經沙場，自信練就了一雙慧眼。雖然在各方推動下引入了素質測評的咨詢顧問，但他們仍然喜歡干預測評結果。他們的口頭禪是：“我一看他（她）就知道行不行！”此時，你千萬不要奢望能夠說服他，老板多半會說：“我吃過的鹽比你們吃過的米還多，我還不知道誰行誰不行？”遇上外部招聘職業經理人還好，一旦遇上內部人的測評，老板又會說：“都是我帶的兵，我還不知道他（她）？”

第二類是只是把其當作一個“合法化”自己用人決策的幌子。在這樣的老板眼中，根本不管素質測評有用沒有，其目的在于當引入一個外部第三方，以其專家姿態為自己的用人決策“背書”，以對抗企業內部反對的聲音，這叫“挾專家以令諸侯”，這種現象在國有企業尤其嚴重。

其實，所有的尷尬都源于兩個深層次原因。第一是因為素質測評的有效性尚未得到承認，換句話說，在老板的心中，架空素質測評的損失并沒有咨詢師認為的那么大，這是測評工具本身應該反思的問題。第二是因為某些企業的市場壓力太小。在國有企業中，個人的績效難以在橫向上與外部市場比較，有沒能力全憑直線領導認可，所以選誰用誰差別不大，關鍵在于上級意愿，這是體制的問題。而在一些已經建立即有市場地位的民營企業中，職業經理人往往是蒼附馬尾，個人績效依附的是公司整體績效，所以選誰用誰差別也不大，這相當于形成了一個小的“體制”。有意思的是，恰恰是這兩類公司才有時間、有支付能力去進行素質測評，素質測評遭遇尷尬，看起來就是情理之中的事情了。

工具沒玩懂

不考慮上文提到的情況，現實中，也有老板在面臨強大的市場壓力時，完全信任并求助于素質測評，但此時的問題卻是測評工具并不能有效選拔人才。

一般來說，素質測評的邏輯是，首先用從戰略逆推出中層管理人員的“高績效行為”；再以這些“高績效行為”為標準，在自己的“素質庫”中提取指標建立“素質模型”；最后再用通過各種測評技術分別對素質模型中的各維度進行測評。這一過程中，大多問題并非工具本身，而是因為沒有理解工具的內涵。

第一就是“素質庫”的問題。素質庫反映了咨詢公司解構員工行為的邏輯，也是素質模型的毛胚，可以說是人才測評技術最核心的機密。但遺憾的是，國內不少咨詢公司的這種邏輯根本就是混亂的。事實上，國外麥克萊蘭的素質辭典（Competency dictionary）是相對成熟的工具，但是，一來這一模型在翻譯到國內時若干指標存在一定誤讀，二來國外的工作情景與國內本來就存在巨大差異，在前一個情景中相對重要的指標到了國內可能根本就沒有獨立存在的意義，于是，這一經典的指標庫變得“水土不服”。

此時，咨詢公司不得不建立自己的指標庫。形成素質庫的方法有兩個：其一是基于大量樣本采集，再通過編碼聚類，提煉命名出若干素質維度；其二是基于對心理學文獻的了解，演繹出素質維度。但實際情況是，國內一些咨詢公司根本沒有數據分析技術，更沒有心思通過第一條路來夯實基礎，而在走向第二條路時，大多咨詢師卻根本不具備心理學基礎。于是，我們看到了咨詢師們臆造出來的五花八門的素質庫，有的咨詢公司的素質庫中赫然寫著幾十個“力”，如執行力、學習力、思考力、創新力、承受力……看似整齊，實則漏洞百出，指標之間相互交叉、包含，存在嚴重的多重共線性，根本不敢奢望測量的效度。

素質庫的問題雖然嚴重，但企業卻防不勝防。因為即使概念不嚴謹，但咨詢公司總能給出一個似乎邏輯自洽的解釋，好比亂搭積木也能蓋出房子，盡管不一定能經受風雨考驗。另一方面，大多數HR卻對于心理學知識毫無涉及，根本無法檢驗其素質庫的科學性，自然當不了驗房師。第二就是素質模型的構建思路問題。因為各個崗位的職責不同，從戰略逆推而來的“高績效行為”自然不同，這決定了每類崗位的素質模型應該不同。但國內的情況卻是偏向于“一鍋爛燉”，即整個公司僅僅有一個素質模型，或者僅僅按照不同管理層級建立素質模型。我對于這個問題一直不解，直到完成了對一個大型央企的調研后才明白其中奧妙。原來，其高層需要的并不是將這個模型作為選拔人才的標準，對于人才選拔，他們依然是使用自己的“感覺”。但模型的存在，一方面是一種企業對于員工行為規范的灌輸，相當于企業文化的一種口號，另一方面也聚焦了信息，方便了企業的對外宣傳。

這倒方便了不少咨詢公司，堂而皇之地直接把A公司的素質模型搬到B公司，輕輕松松賺快錢。有一次，一個知名咨詢公司的高管對我說：“你看看，這個就是我們給XX企業做的素質模型，他們花了幾百萬，現在給你看一眼，幾百萬相當于送你了！”我哭笑不得，但又不得不臣服于他的邏輯。也難怪，好多老板在請來咨詢公司為自己設計素質模型時，甚至直接說：“XX公司是標桿企業，你們就把他們的素質模型給搬過來就是了！”

對于素質測評工具缺乏理解的企業，碰上投機取巧的咨詢公司，結果自然是一個愿打，一個愿挨，但打完挨完卻發現所做的一切都是無用功。業界盛傳的一句話是“素質模型，看看就行，紙上畫畫，墻上掛掛”。怎么辦呢？做了總不能白做呀！做宣傳吧！于是，素質模型不可避免地成為了“花架子”。

環境沒看清

工具體現的是素質模型構建的機理，但工具需要在環境中應用。企業的戰略不同，制度約束不同，文化傳統不同，員工要獲得高績效自然需要不同的行為，因此，對于環境的精確理解是素質模型成功的關鍵。這對大多數咨詢公司來說，卻是奢望。

咨詢公司的第一大癥結是對于戰略認知不清。戰略管理本身就是一個龐大的學科，以素質測評為專業的咨詢公司大多沒有深入理解，有的甚至分不清“業務戰略”和“公司戰略”。如此一來，戰略在他們眼中就僅僅是企業高管在報告中的幾句話，那些煽動性的演講本來就不是嚴謹的分析框架，又如何能夠用以推導素質模型呢？此類笑話屢見不鮮，例如，在一個服務類企業，咨詢公司認為其生產運作系統穩定，將“執行力”納入了管理人員素質模型，卻沒有意識到，此時的企業正開始打造差異化產品，要求累積企業內員工的創意，“創新”和“包容性（對于下屬的創新）”才是其素質的關鍵。再如，在一個逐漸解體的高科技企業，咨詢公司習慣性地在其管理人員的素質模型中放入了“專業知識”，卻不知企業正在轉型為平臺企業，并將專業類操作業務外包，“任務解構”等素質能夠方便其管理人員監管外包公司，才是應該是其素質的要點。

咨詢公司的第二大癥結是對于制度約束認知不清。我在為一個企業的素質測評報告提供獨立意見時，發現該企業在素質模型中納入了“下屬培養”這一指標。問咨詢師原因，答曰未來戰略姿態是擴張型，大量需要人才，管理人員培養下屬是填補人才缺口的需要。邏輯異常清晰，卻是誤入歧途。該企業是一個國有企業，人才進口和出口都很狹窄，換句話說，市場上優勝劣汰的人員流動機制無法引入。一個部門的員工通常是“苦樂不均”，“玩的玩得很舒心，忙的忙得手抽筋”。玩的人不具備能力且安于現狀，根本不愿接受培養，上司還無法將其驅逐。此時，最重要不是培養人才，而是找到能干事想干事的人，讓他們心甘情愿的為懶人“補位”。這里，進入模型的素質就應該是“下屬激勵”。

咨詢公司的第三大癥結是對于文化認知不清。一些咨詢公司在進入企業后，并沒有認真感知企業文化，這也使得素質模型謬之毫厘，差之千里。例如，沒人會否認“任務管理能力”和“人際關系網建立”兩個維度素質的重要性。但在一個文化相對強悍，提倡效率，部門之間協作標準清晰的企業中，前者就更加重要，因為此時只需要“自掃門前雪”；而在一個文化相對親和，提倡公平，部門之間協作標準不清晰的企業中，后者就更加重要，因為大多時候，資源的獲得是“協調”出來的。

當咨詢公司固守工具的機理，而不考慮環境時，其就好比手握錘子，把一切都當作是釘子。更可悲的是，就算這一套邏輯徹底失效，員工被完全誤導，企業大多也沒有想清楚病灶所在！倘若沒有高效的分析工具支持咨詢師對于戰略、制度和文化的全面理解，他們也是在自己營造的幻境中勾畫素質模型，我們又怎能期待他們解決問題呢？

應用是難題

2000年前后，有學者提出了“基于素質（能力）的人力資源管理模式”，意指以員工能力作為信號進行人力資源管理的一系列操作方法。

不管這些方法走得有多遠，但素質測評除了用于人才選拔外，后續應用主要是人才培養和配置。前者的邏輯是，根據測評結果確定員工能力的短板，并定向進行培養提升；后者的邏輯是，根據員工能力尋找其最適合的任職崗位，自動導向其職業生涯發展。但是，即使企業能夠為不同崗位定制素質模型并進行精確測評，這兩者的應用依然存在一定難度。

素質測評在人才培養上的應用難度是因為工作量太大，且無法實現人力資源管理工作的規模效應。當素質模型進行了定制后，由于模型是針對不同“崗位族”，呈現出各種形態，此時，員工測評后的素質短板也就千差萬別。不同的素質短板使得人才培養工作的戰線過長，根本無法實施。

素質測評在人才配置上的應用難度在于，如果要求測評結果精準，不同的“崗位族”就必然需要不同的素質模型。正因為以不同崗位的素質模型為標準測評出員工素質，“崗位族”內可以比較出最優勝任者，但“崗位族”之間的任職者素質卻不能進行橫向比較，這就使得人才配置失去了精準的信號。結果是，如果需要對人才進行配置，HR首先應該給出一個目標崗位，再以目標崗位的素質模型為標準進行素質測評。但是，目標崗位的選擇顯然沒有客觀的信號，而企業又如何知道目標崗位是最適合該人才的？這樣的配置，就永遠是依靠直覺的配置，而不可能達到最優！

正因為存在上述應用難度，素質測評的結果即使精準，也只能起到臨時的選才作用�！盎�于素質的人力資源管理”給了HR太多期許的空間，而實際可能存在的問題，在第一次素質測評項目開展前一般是想不到的。最后，一旦素質測評實施后遭遇此類應用困境，再考慮巨大的測評成本，大多企業不得不選擇放棄素質測評。

老板的短視需要市場倒逼，工具的生疏和環境的不敏感需要咨詢師自身努力，而測評結果的應用則需要人力資源模式的升級，要跨越任一個障礙都不容易。當這些障礙沒有被突破時，“素質測評”就如張愛玲在《紅玫瑰與白玫瑰》中提及的“紅玫瑰”，沒娶到的，以為它是心口的朱砂痣，娶到手的，把它當作了墻上的一抹蚊子血。