除了少數在領導力開發和繼任者培養上做得出色的企業之外，大部分企業在發展和轉型的過程中都會遭遇領導者不足的問題。調查發現，大約有77%的企業承認，他們在高級經理這個級別，很難通過內部培養來提供足夠數量的勝任者。因此，從外部選聘高管就成為必然選擇。

最重要的是“匹配”

和所有其他層級的人力資源選拔與評估一樣，高管選聘的終極目標也是實現“人崗匹配”。但高管的崗位特殊性在于：它的職能履行事關企業的全局和長遠，必須通過良好的團隊合作才能有效達成；對高管崗位的任職者來說，那些看得見的知識、技能、經驗背后的東西才是其職業成功更為重要的決定性因素。由此，在選拔和評估外聘高管時，必須考慮三個方面的“匹配”度。

人與崗位的匹配，即結合崗位職責來確定任職者必備的任職資格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是執行某項工作任務需要的具體信息、專業知識、崗位知識；S（Skill）是在工作中運用某種工具或方法以完成某項工作任務的熟練程度，包括實際的工作技巧和經驗；A（Ability）是任職者的能力，比如邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題的能力、表達說服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他個性特質，如工作態度、職業發展取向、人格個性等。這些資質一般通過教育、培訓或者工作實踐可以獲得。

人與團隊的匹配。作為企業高管，其要開展的每項工作都不可避免地會涉及其職能、其他部門，需要得到其高管團隊領導的配合與支持。很多時候，他還必須作為高管團隊的一員，參與公司的集體決策。高管團隊的整體業績效果，是每個高管業績的最核心組成部分。因此，“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和各分管領域的班子成員需要具備什么樣性格特點”等，就成為必須思考清楚的問題。而對CEO和可能進入董事會的高管成員來說，除經理層團隊之外，還得在其要加入的另一個團隊——董事會團隊層面，重復思考上述問題。

人與企業層面的匹配。外聘高管是在企業提供的環境與平臺上發揮才干、做出貢獻的。他是否能夠融入、適應、甚至推動環境變化，以及公司的平臺是否適應其特長的發揮，都直接決定著企業引進外聘高管的目的能否實現。

在人與環境的匹配中，最難改變的就是文化、理念和價值觀。因此，企業必須很清醒、客觀地分析和認識自身的文化環境，審慎評估候選人與公司大環境的匹配性，評估其適應能力。最重要的是要評估企業的發展戰略、發展方向與候選人的職業訴求是否吻合，企業的管理體系、制度、機制是否能夠支持候選人的能力特長的發揮，企業當前所處的發展階段特點以及企業面臨的內外部挑戰和候選人的核心素質與特長是否匹配。

看不透、測不準、易犯錯

不得不承認，高管本身的能力素質特征決定了對高管的評估具有的獨特困難，表現在看不透、測不準、易犯錯。

看不透。高管人員的成功越來越依賴于那些無法在簡歷中找到的無形能力，比如，品格、靈活性、文化適應力、學習能力等，但想要真正有效地探測和評估這些隱形的能力素質很難。正因如此，杰克？韋爾奇也不得不說，“為GE選CEO是我一生中最難的商業決策”。

測不準。針對想要評估的高管素質（特別是那些起決定性作用的、冰山下的隱性素質），業界也開發了不少專用的測試方法和工具。比如，評價中心、性格測試等。但由于這些工具、方法的局限性，導致“測不準”的現象普遍存在。若想測評高管團隊，就必須以團隊屬性為測評標準來開發測評工具。

易犯錯。對高管的評估，常需要由“人”擔任的評委來進行實施評價并進行交叉驗證。而評委常會受到一些人性特點帶來的“固有干擾”。首先是前任印象。很多企業由于對空缺崗位的前任高管懷有深深的不滿或者是對前任高管的離開感到遺憾和惋惜。于是，對前任的強烈不滿或強烈留戀就成為評委腦海中揮之不去的“硬杠杠”、“硬標準”。但是，彌補了前任的缺點并不能保證新高管勝任，必須看到前高管的缺點在本質上是什么能力的缺失；同樣，延續了前高管的優點也不能保證新高管就能適應新環境。其次是知音為準。選聘高管的評委工作中常感到曲高和寡、知音難覓，一旦遇到感覺和自己志趣相投的人，就大有“相見恨晚”的感覺，覺得“越看越合適”。再次是重硬輕軟。很多企業往往是憑某一方面的特長發展和壯大起來的。因此，在選聘高管的時候，就往往“格外”重視這一方面的經驗和技能等非�！坝病钡臈l件。尤其是在那種技術/專業情結很濃、一把手是技術出身的企業中，這種現象十分明顯。

有效評估之道

那么，我們該怎么做才能有效解決高管評估中的困難，選出真正合格的高管呢？不可否認，科學規范的高管招聘流程和有效招聘過程管理（尤其是對評委的培訓和管理）是最重要的基礎和保障。

多管齊下，全方位綜合評價。企業需要綜合運用簡歷篩選、問卷測試、深度會談、測評中心、實戰演練等多種方式，對候選人進行全方位、立體式綜合評價。對于要求候選人具備的核心素質，更應從候選人的職業發展歷程、同事朋友群體等多方面入手探究，從其“發展與成長軌跡”中評估現狀、預測未來發展空間與走向�！敦敻弧冯s志曾經公布過一份“未來CEO候選人”榜單。上榜的未來CEO候選人們，在同一家公司服務的時間無一不超過十數年。正如高盛“領導力培訓”的項目負責人Steven Kerr所說，“一個出色的領導人，其真正的歷練是長時間在充滿挑戰的商場打拼�！�

此間評委們應該注意，自己首先要圍繞事先擬定的評估標準，建立起系統性的評估框架和思路。不要一開始就一頭扎入到某個細節中，而是要在力爭建立全面了解和宏觀認識的大框架下，再逐層逐步深入了解某個方面的特質。在大評估框架的指引下來探究細節。

掌握方法，提升識人能力。人才的甄選其實是一項“經驗依賴性”很強的工作，對測評數據的解決和判斷，還需要依靠經驗以及與之相伴而來的洞察力、判斷力。而經驗的獲得，除通過積極借鑒和大量實戰來獲取外，沒有更好的辦法。在所有的有價值的經驗中，“會問問題”的經驗是最需要評委們學習和獲取的。正如億康先達董事長丹尼爾？梅蘭所說，“如果你不問好的問題，人們會像背簡歷一樣和你說話�！笔聦嵣希�通過詢問問題，聽候選人講述來龍去脈、成敗得失，還可以看出他的管理思路、思維習慣、價值判斷等對高管選拔與評估來說“重要而不容易發現的東西”。

其實，再完美的高管選拔與評估，也會因為這項工作的內在特點、難點而留下缺憾�？战蹈吖艿某晒β室恢辈桓叩默F象就是明證。因此，即便是選定并錄用了外聘高管，評估工作也遠遠沒有結束。企業是否總是能夠在不同的發展時期選拔出最合適的領導者，是企業能否基業常青最重要的決定因素之一。