改革開放30年來，民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢，已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點�？陀^地說，民營企業的發展正從發展初期向發展中期轉變，向著更合理、更科學的方向發展。

據統計，民營企業年產值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經濟增長速度。民營企業在國民經濟中的重要地位顯而易見，但是，在其發展過程中還存在著諸多問題，亟待加以研究、解決。

伴隨著民營企業的迅猛發展，大多數民營企業家都非常重視人力資源。企業的發展離不開人才，特別離不開高管人才。但現實條件下大多數民營企業卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機。那么，民營企業究竟需要什么樣的人才，尤其是高管人才呢？民營企業又該如何選擇這樣的人才呢？

在講這個問題之前，我們先要弄清楚，民營企業為什么要引進人才？

首先，民營企業要快速發展，要走向國際化，要成為世界一流企業，單靠內部培養的人是肯定不夠的。這是必然趨勢，是常理。所以民企必須要去招賢納士。

那么，民營企業在招人時最大的挑戰是什么呢？

很多民營企業在招人時最大的問題是："我不清楚我需要什么樣的人！".    這點跟跨國公司相比較而言，有極大的差別。跨國公司對業務發展相對成熟，有清晰的戰略、組織、流程，各個崗位都有明確的崗位說明書、勝任力模型等。而民營企業對人才的要求比較全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？有時候，連民企老板自己也搞不清楚。

民營企業都需要招哪些人呢？

縱觀整個國內的人才分布格局，積累了一定管理經驗的高管人才，大部分還是跨國公司的人，在民企的比較少。為什么會是這樣呢？從這么多年的實際情況來看，相比較而言，跨國公司相對于民營企業在現代化的管理培訓方面做的要好很多。所以，一些大型民營企業在引進人才，特別是管理層的人才時，80%以上都是傾向于引進來自跨國公司的高管人才。

當然，這么多的高管人才空降到民營企業，肯定有成功的也有失敗的。這些習慣了跨國公司的人才在進入民營企業后，難免存在這樣或那樣的不匹配、不適合。

民營企業找的大多數人來自跨國公司，跨國公司給他們這些人在探索方面的機會是不夠的，他們主要是執行，所以這方面的經驗不足。這樣就導致這些人跟民營企業的需求有一定差距。

但從另一個角度來看這個問題，民營企業是那些有在跨國公司工作經驗又很有探索精神的人的很大的機會。這其實是個雙刃劍。確實有很多人對這方面很有興趣，愿意來民營企業發展。這些人覺得跨國公司條條框框太多，束縛太多，無法充分發揮自己的才智，只有民營企業才能提供空間供自己施展。

具體來講，民營企業該如何選人呢？或者說，民營企業需要有什么特點的人才呢？

第一點，成就欲。

總體來講，民營企業面臨的挑戰非常之大，比如模式不確定，資源不夠等。這些會對個人構成很大的挑戰，如果一個人沒有很強烈的成就欲，他就很容易放棄，就很難成功。所以，民營企業在引進高級管理人才時，一定要考察這個人是否有強烈的成就欲。如果這個人的行事風格是結果導向，過去的工作成果中有很多成功的經驗，那么這樣的人就是我們需要著重考察、招聘和培養的。

第二點，客戶導向。

客戶導向，講通俗一點就是這個人是否是一個"商人"？這是我的一個研究心得。如果某類人的思維和言行在討論問題時首先是市場導向、客戶導向、利潤導向、并不斷探索，那么他就是"商人".而另一類人在跨國公司工作久了，首先想到的是系統是什么？流程是什么？這類人就肯定不是"商人"."商人"一定是利潤導向、市場導向、消費者/客戶導向，而不是流程導向，而且還要不斷去探索。

第三點，開拓精神。

我接觸過原先在跨國公司很成功，空降到民營企業后卻很失敗高管。我覺得他們能力還是不錯的，那為什么他們還是會失敗呢？因為民營企業的經營模式沒有什么成熟的東西，所以需要這些高管自己去摸索，去開拓。而跨國公司的人在這些方面通常經驗不夠。通過我們的摸索和嘗試發現，有些在跨國公司工作的人也很有探索性。這些有開拓精神的人才有可能、有興趣和有動力去摸索生意到底該怎么做，這樣才有可能成功。

開拓型高管在開展工作時總是會想，還有沒有更好的方案？他總是質疑過去的做法，不斷否定自己以前的做法。這是從小做到大的很重要的一個因素。

另一方面，民企老板通常是很有創新力的，通常是很擅長于抓機會的。正因為他們擅長創新、擅長抓住市場機會，企業才得以迅速發展壯大。所以說，民企老板通常是抓機會的高手。那么，作為民企招聘的高管人才，如果這個人有很強的問題解決能力，還有很強的抓機會的意識，具有很強的開拓性，就很容易和老板產生共鳴，就更容易成功。

第四點，專業。

這個專業，不止指專業知識，技能，更是指專業思維。

首先，要知其所以然。很多人在跨國公司做久了以后，就只是按流程去做，卻不知道為什么要這樣做。如果一個人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一個新的環境以后，很有可能會生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能會碰到問題，因為條件環境都變化了。所以，能適應民營企業發展要求的高級管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的來評估方法的選擇。而不是自然而然，想當然，先入為主的說應該用什么方法。

再者，要非常了解對方的需求，了解老板的意圖。然后再看可以整合哪些資源，可以想哪些辦法。否則就是想當然，很容易走進誤區。

這個專業，除了指專業知識、專業思威，還應包括專業操守，也就是職業操守。就是對待工作要用心，要賣力，要肯潛心鉆研。

第五點，人品。

在民營企業，光憑你的職位，別人不一定就聽你的。其實任何公司都是這樣，只不過民營企業流程不是很清晰，問題尤其突出。如果一個人不想聽你的，他就會去找很多借口和理由，你也拿他沒辦法。

他也會看你的專業水平對他是否有幫助？為人怎么樣？人品好不好？人品好不好直接影響到他是否愿意聽你的。人品好不好具體講來就是：是否愿意承擔責任？是否誠實？是否尊重別人？是否關心下屬成長？

第六點，個人風格。

個人風格無所謂好壞優劣，但最好能跟老板合拍。應該來講，高管人才的個人風格不一定非要百分百和老板接近。但是從招聘的角度來講，民營企業招聘的高管應該要讓老板比較喜歡。其實這也是一般人的共性，大家都喜歡和自己接近的人。風格跟老板接近有什么好處呢？因為在民營企業，授權是一個漸進的過程，跟信任有關，這點非常重要。信任第一來源于工作職責、工作結果，不斷有好的工作結果就會產生信任。信任來源于你做的好嗎？以及我相信你嗎？第二來源于人的本性——因為這個人跟我接近，我就容易對他產生好感，因為有好感，就容易信任，所以這個人就更容易成功。所以，除了你做的好不好，大部分原因是你跟我相似么？這是人的本能，每個人都是這樣，只不過不同人表現出的程度不同而已。所以，如果你跟老板比較接近，有助于你快速贏得老板信任，取得成功。

我把前面講的這六點又總結了一下，總結成三條。這三條是非常重要的，同時也是很難做到的。簡單講，人才需要具備的是：

1. 主人翁心態——以企業所有者的角度思考問題，而不是打工者心態。

2. 專業見解——對于一個專業人員來說，他能夠告訴或說服老板該如何做而不是一味聽從老板。

3. 人格魅力——對待事情能夠就事論事、實事求是。這點最難做到。但是這正是我們最需要的。因為職場上很多人都是察顏觀色的。過于察顏觀色會使事情復雜化，管理復雜化，不知道這件事情到底該怎么做。既要在職場上生存發展，風生水起，又要能堅持原則，做到就事論事、實事求是，是一種境界。

總體來講，民營企業是急需高級管理人才的，同時又是非常注重人際關系的。只有擁有主人翁心態、專業見解、有人格魅力的高級管理人才，才能在民營企業獲得較好的生存與發展。