從目前的企業實踐來看，薪酬支付的依據可以歸結為兩種模型，即全面薪酬和動態薪酬模型，并被企業廣泛采納。但在實踐中，筆者發現這兩種薪酬模型已經遇到了很多困惑，出于解決問題的需要，筆者經過10多年的實踐探索，開發了第三種薪酬模型，即綜合模型。綜合模型考慮了多種薪酬設計的要素，并加以歸納總結分類，具有簡捷便利的特點，同時更富有激勵作用。相對而言，對于員工的滿意度提升也有很大的幫助。因此，筆者認為該模型較之前兩種模型，其適用性大大增強。

一、三種薪酬模型主要內涵

1全面薪酬模型

全面薪酬模型是由約翰。E.特魯普曼（JohnE.Tropman）提出的概念，通過10種組合而成的等式而來，這一等式是由作者在密歇根大學商學院對眾多MBA學生就工作需求發出的征詢，與許多企業總經理和人力資源專家的研討總結得出的。用公式表示為TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+OL）+X.

其中TC=全面薪酬：Bp=基本工資：Ap=附加工資，例如加班工資等；Ip=間接工資、福利；WP=工作用品補貼，由企業補貼的資源，諸如服裝等；pp=額外津貼，如購買企業產品的優惠折扣；OA=晉升機會；0G=發展機會，包括在職和離職培訓及學費贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足，QL=生活質量，反映生活中其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護等）：X=私人因素，個人的獨特需求（如，我能帶狗一起來上班嗎）。

全面薪酬概念的提出是對傳統薪酬的一項重大挑戰。傳統意義上的薪酬被更加廣義的薪酬所取代，并且這種概念的延伸至所有與工作收益有關的都視為薪酬的組成部分。

2動態薪酬模型

我們所看到許多的薪酬模型基本上都是以固定薪酬為主的靜態薪酬模型，如職位定薪、技能定薪等，即便是以績效為主的薪酬模型，也有一部分可變薪酬參與其中，但還是以固定為主，浮動為輔的薪酬模型。其主要原因是認為“固定薪酬是拉力，浮動薪酬是推力”的緣故。

通過固定薪酬，員工與企業緊緊維系在一起，尤其是當員工并不知道自己如何發揮能力極限時候才特別看重固定薪酬，當然，企業的風險也就在于斯。假如我們采用浮動薪酬時，如果員工能力不濟不能達到預期的效果，員工會被強行淘汰，這種淘汰是逆向選擇的，即由員工進行自我淘汰；當員工業績出眾時也會選擇淘汰，不過這是正向淘汰，即淘汰企業，員工自立門戶或加盟其他企業（極有可能是對手）反戈一擊。因此，企業在設定薪酬的浮動與固定的比例時一定要非常慎重。

動態薪酬的另一種方式就是年薪制，即先設定年薪的固定值（例如50萬元），然后加以分割，一般情形下，60％～70％作為每個月固定部分發放，另外30～40％到年終與績效掛鉤，在考核后按照實際完成的業績支付相應部分，超過規定的業績指標還可以得到獎勵。年薪制的差別就是在于浮動部分的支付是在年終，而一般動態固定薪+浮動薪中的浮動部分是短期支付的（馬上兌現或按月支付）。

3綜合薪酬模型

綜合薪酬模型是指全部薪酬由五大部分構成，即全部薪酬一職位薪酬+年功薪酬+風險薪酬+績效薪酬+福利，具體分析如下

☆職位薪酬是市場信號，代表該職位在市場上的認可程度。一般情況下薪酬調查所獲得的薪酬數據能夠反映該職位的價值，所以傳統的薪酬理論中的職位薪酬基本上可以涵蓋這一部分的內容。

☆年功薪酬采用了日本企業的習慣稱謂，即所謂的工齡工資部分。

例如某企業采用增加1年工齡，工齡工資就增加10元的做法，但時至今日這樣的工齡工資已經沒有任何功效。實際情況是，不同的員工每多干1年對企業產生的價值是完全不一樣的，我們應當將工齡工資看作員工對企業的忠誠度，如銷售經理多干1年和普通的生產工人多干1年對于企業產生的價值是不可同日而語的。同樣，銷售經理跳槽帶來的后果必然比普通生產工人離職嚴重得多，并且替代成本也高了很多，因此，工齡工資必須要有相當大的差異。為了體現這種差異，我們特別引入了“年功”的概念，取其意為“每年的功勞”�；�于此，年功薪酬可以根據職位不同、職位產生的業績不同來確定年功薪酬。例如，銷售經理每多干1年的年功薪酬可以設定為1000元。而普通工人每多干1年的年功薪酬為50元，這樣才能更好地體現年功的價值。

☆風險薪酬是指同樣的職位但由于從事工作的時間、地點、難易程度不同，而特別給予的補貼部分。

例如，同樣是銷售經理，一個在華東地區，一個在西北地區，職位一樣，級別也一樣，但西北地區由于經濟狀況等實際因素同華東地區有很大差異，業績的體現相對要困難得多，要給與適當、合理的補償，這種補償是由于職位的履行差異性所導致的，因此要有所體現，“薪酬”的英語單詞“Compensation”本身就有“補償”之意。例如，企業要將一位長期在上海擔任銷售經理派駐長沙，這位銷售經理對于該地區的情況可能是一無所知，因此為了鼓勵這位銷售經理外出開拓業務，就要給與適當的補償，至于補償的數額可以雙方協商決定，當然也可以由企業自行規定數額，一旦這位銷售經理返回上海，則這部分風險薪酬即予以取消。同樣的例子也包括同在上海的房產公司中從事不同樓盤銷售的經理，由于地段、樓盤品質、價格等因素的不同必然導致銷售業績不同，所以對于可能銷售情況比較差的樓盤要給予一定的風險薪酬補償，這樣才能體現公平性。 

☆績效薪酬是指根據相關人員的業績而給予的浮動部分薪酬，這部分薪酬體現相關人員完成業績的狀況。

通常薪酬設計的誤區是固定部分大（例如70％），浮動部分�。ɡ�如30％），其實統一的格式未必就是正確的。嚴格意義上來說，職位越高應當在設計薪酬時將浮動比例的部分設計得越高，這樣對于高層管理人員的激勵性就越大，同時還要注意薪酬的總體絕對值也應當是比較高的。例如，固定和浮動之比為1：1，對于年薪50萬的員工而言，25萬的浮動部分也不是一個小數字，因此會激發員工為爭取這浮動部分而努力工作。相反，如果按照7：3的做法，浮動部分僅為15萬元，估計對于高層管理人員的激勵作用會大打折扣。

☆福利部分是指企業提供給員工的法定和自選福利。

根據不同的職位可以提供不同的福利。一般的原則是職位越高（除了法定福利之外），企業提供的自選的福利就越多。職位低的恐怕就只有法定福利了，諸如養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險、公積金等等。而職位高的，除了這些法定福利之外，尚有旅游、帶薪休假、購車補貼等福利項目。具體由各個企業自行決定，其原則就是要更好地留住人才，尤其是核心骨干人才。

綜合薪酬模型的優點在于充分體現了影響薪酬的多樣要素，從而使得整體薪酬設計考慮更加周全，同時也可以使薪酬設計更加科學和富有人性化，進一步體現優秀人才的價值。

二、三種薪酬模型差異性與適應性

1全面薪酬模型的組成和來源是多元的，而并非僅僅是貨幣化的或者是物化了的貨幣化待遇，諸如實物和服務等能夠直接感知的項目，強調不能忽略心理的感受乃至于未來發展的機會等。但是這種模型的構建缺陷是構成形式復雜并且有可能掛一漏萬。因為既然稱之為“全面薪酬”，那就意味著是包羅萬象，而實質卻存在遺漏，比如同事的影響、感情的因素等等都是應當包含在內的。因此，全面薪酬模型的適應性也就局限在用以解釋人力資源管理的戰略制定和薪酬的要素選擇。

2動態薪酬型在實踐中被廣泛運用，其主要的特點就是強調“保障+激勵”的作用。“保障”是通過固定薪酬來完成的，是一種“拉力”，藉此來達到留住優秀人員的作用�！氨Ｕ稀辈糠值男匠甏篌w反映市場信號，使相關崗位員工能夠維持基本生活水準，而“激勵”部分則達到讓相關崗位員工實現企業所期盼的績效作用，但是“激勵”部分本身也有可能成為“推力”，促使其離開。當“推力”過大，也就是激勵作用過大，無論是正向的激勵（相關人員表現大大超越企業的期望值獲得了極大的激勵）還是負向的激勵（相關人員表現太差強人意導致激勵趨向于零），都會最終導致相關人員被“推力”所左右而與企業漸行漸遠。

基于上述分析，拉力和推力的大小研究和彼此均衡成為動態薪酬模型運用的關鍵。一般來說，動態薪酬模型在實踐過程中得到了廣泛的運用，但是在運用過程中也出現了一些問題，主要問題就在于針對不同的職位，固定和浮動的比例分配問題，以及影響浮動薪酬的主要要素的構成和組成。更為復雜的是，浮動薪酬部分和績效的聯系是相當緊密的，這就涉及到績效的考核如何轉化為薪酬的問題，也就是浮動薪酬如何與績效考核相對應，從而獲得與績效表現的顯化激勵問題。

3綜合薪酬模型則是提出了“小保障、大浮動”的概念。在實踐中簡單地將薪酬分為固定和浮動兩個部分是遠遠不夠的，影響薪酬的要素有很多，筆者將其歸納為以下幾個方面：

☆市場變動因素：即構成職位薪酬，這是由市場的供求關系所決定的；

☆企業年限變動因素：即構成年功薪酬，但是同一般意義上的年功薪酬不同的是，這部分薪酬不僅每年有所變化，而且不同的職位之間每年的年功薪酬也是不同的。這主要是為了反映不同的職位對于企業的貢獻度的差異，高層次職位的任職人員對企業的忠誠度越高，其價值也越大，該部分薪酬主要是為了鼓勵員工對企業注入更多的責任感；

☆職位風險因素即風險薪酬部分，這部分是用來補償同類職位但不同風險度的差異性，從而保持同類職位之間由于地域因素、產品因素、客戶因素等造成的差異。例如，一家食用油生產企業的產品被設計成大包、中包、小包三種，分別針對大宗客戶（如大企業的餐廳）、集團用戶（如飯店酒樓）、散戶（如一般家庭）設立了三個銷售經理，那么這三個銷售經理雖然銷售同一類產品，但是由于產品的包裝不同導致合乎群體的差異將直接影響到產品的銷售業績。因此，評估這部分的差異并給予補償有助于提高員工的滿意度和公平感；

☆業績差異因素即績效薪酬部分，這部分同傳統的薪酬理論中的績效薪酬部分基本重合，不再贅述。綜合模型的設計是基于對企業薪酬管理的實際而提出的，這種模型的運用充分考慮了多種因素，因而具有比較好的適用性，具體體現在這種模式覆蓋了市場的勞動力供求關系、員工的忠誠度和職位價值、相同或者相類似職位的相對作用和難易程度以及工作的成果。

綜合模型彌補了其他模型的某些缺陷，使得全面薪酬模型和動態模型更貼近企業的實際。當然，需要進一步加大對各項組成成分指標的建設和細化，將該綜合模型開發得更好。