（一）晉升 

通過組織內部晉升來招募人員有幾個理由。一是組織內部的雇員更有能力勝任空缺的職位。即使有一些工作看起來很平常，卻需要那些熟悉組織人員、工作程序、政策以及組織特性的人去做。二是雇員會感到更穩定，而且愿意把其長遠的目標與組織聯系在一起。在組織內部進行有效的晉升可以激勵雇員更好地工作。從時間和金錢兩個方面來看，內部晉升更為經濟。 

與此相比，企業進行外部招募的費用則很高。對一個公司來說，而且，新雇員通常會提出比公司同等級別雇員更高的薪水要求。結果是，如果新雇員工作表現不如預期的那樣優秀，就會導致現有雇員的不滿。另外，晉升的激勵作用也會隨之消失。 

內部晉升政策的缺點在于可能挑選不到最勝任工作的人，而且還會帶來內部沖突、以及目光短淺等弊病。如果一個組織有內部晉升政策，它必須對候選人進行鑒定，篩選并施加壓力。在組織發展迅速的時候，幾乎每名雇員都會得到晉升而不重視其任職資格。因為當時組織面臨管理人員的短缺�？焖俚陌l展可能會暫時掩蓋管理上的不足，但當公司的增長率下降時就會出現管理者剩余的現象，此時，這些管理者的無能便暴露無遺了。 

基于以上優缺點，大多數組織使用內部晉升與外部招募相結合的方式。許多組織希望從一些特殊渠道獲得特殊類型的雇員，例如從外部雇用接受過高級培訓的專家和一些高水平管理人員。 

（二）職務調動 

從內部招募人員的另一個辦法是進行職務調動而不是晉升。職務調動通常很重要，它能為雇員提供一個更廣泛了解組織的機會，這對今后的晉升是至關重要的。因此，職務調動可以為組織提供內部或外部的求職者。最近的趨勢表明，無論晉升還是調動可能都不再像以前那樣具有吸引力了。在加拿大，500家大公司中大約有60％的公司使用這種辦法重新安置雇員。 

在組織內部晉升或調動候選人的一個主要問題是以資歷還是業績作為標準尺度。工會常偏重于以資歷作為標準進行提拔或調動，而組織常傾向于能力方面的考察。有時晉升的標準里帶有個人偏見的，特別是對那些中層或高層的管理職位來說更是如此。由于很難讓這一標準具有法律依據，許多組織利用管理評價中心的測試結果來取代個人印象和個人判斷。 

（三）工作輪換 

職務調動通常是永久性的，而工作輪換往往是臨時性的。工作輪換不僅可以使接受培訓的管理人員適應組織各種不同的環境，還可以減輕那些處在高度緊張職位上的雇員的工作壓力。例如，加拿大魁北克省的一些醫院目前實行了一些政策，定期對在急救室等高度緊張環境工作的護士與其他病房的護士進行輪換。工作輪換也可以作為職業生涯管理與設計的一個部分。