隨著社會經濟的快速發展，中國企業正在已前所未有的速度融入國際化經濟發展圈，伴隨企業發展機遇的同時，中國企業也不得不面臨越來越多的國際、國內乃至行業競爭。眾所周知，在新經濟環境的大背景下，企業競爭的核心優勢，不再僅是低廉的產品價格，而是如何向市場，向消費者提供優質的產品以及產品的不斷創新。特別是目前中國本土企業，面臨的產品競爭不僅來自國內同行業企業，更需要面對不斷涌入中國市場的國際企業集團的挑戰。所以，從企業經營管理的角度出發，亟待要求國內企業在注重產品品質及創新的同時，更加要注重管理體制的完善和管理、經營、技術人才隊伍的培養。因為從人力資源管理的角度來說，無論企業的物質資源、財務資源、組織資源等，都需要通過最核心的人力資源的有效發揮，才能得以對各類資源進行有效的整合，從而形成強大的企業競爭實力。

然而，目前國內大多數企業所面臨的現實狀況是，對人力資源管理是“雷聲大，雨點小”，意識上極度重視企業的人力資源管理和發展，但實際行動上，卻不能理解人力資源管理的專業性和技術性，粗獷的人力資源管理所帶來的，只能是企業整體管理水平效率的低下和人才隊伍素質的下降。根據德勤近日發布的報告顯示，中國企業67%的中層管理人員與其崗位尚有差距，另有65%的中層管理人員和58%的資深管理層人員未能達標。核心管理層中，68%符合崗位要求，但仍有30%尚有差距。從以上數據可以看出，中國企業的人力資源管理水平的提升和專業度的進一步強化，任重而道遠。

對人力資源管理的定義，各類不同版本的專業書籍有著不同的論述，但內容基本是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。簡單概括來說，就是企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

企業面對持續的管理人才流失帶來的管理人才緊缺的狀況，企業需要需求更加有效的方式加大管理人才的培養力度和速度，以滿足企業未來人才需求，提高產量和經營績效。而工作開展的基礎，必須是如何首先獲取符合企業崗位要求和經營發展需求的優秀人才。企業競爭的日趨加大，也加劇了對優秀人才的激烈競爭，反觀近年來的人力市場發展，雖然社會總體勞動力供給大于企業需求，從而使企業方占據人才選拔的主動地位，然而對于優秀的管理、技術人才，所面臨的現實仍然是求大于供，企業不得不通過種種方式去吸引優秀人才的加盟。目前來看，優秀人才對企業的選擇，不再只是停留在對薪酬、福利水平的考量上，企業的品牌形象、企業文化、管理水平、發展潛力、職業空間等，成為了優秀人才在做出選擇時的綜合評價標準。

對許多人來說，與企業接觸了解的第一印象，除企業官網及其他第三方信息介紹之外，最直接的，便是從接到企業招聘通知的那一刻開始。企業的簡介、崗位等信息傳遞，選拔程序安排，面試問題的組織，評價標準的確定等人力資源招聘選拔工作的開展，無不向應試者展現著企業管理水平的點點滴滴。這就無形中對企業的人力資源管理水平提出了更高水平的要求，怎樣通過規范化、標準化的招聘選拔程序，從而能夠達到使應試者對企業的認可。

在企業的生產管理方面，泰勒的科學管理理論曾衍生出一套生產作業管理模式，稱之謂標準作業程序（ Standard Operation Procedure，SOP）。從管理學的角度來看，標準作業程序能夠縮短新進人員面對不熟練且復雜的學習時間，只要按照步驟指示就能避免失誤與疏忽。如果企業不能建立招聘選拔的標準作業程序，

最突出的問題，即是企業招聘選拔的效果會因為人力資源管理從業人員個人專業素質的高底而起伏。遇到個人專業素質較高的人力資源管理人員時，能夠給應試者形成良好的第一印象，從而體現出企業管理的專業水平，從而提高招聘選拔的成功機率；遇到個人專業素質較差的人力資源管理人員時，就難以將企業管理水平真實展現，從而錯失優秀人才的選拔。對于如何構建人力資源管理的標準作業程序，應從應試程序、綜合測試選拔、招聘跟進管理、入職上崗程序等幾個方面綜合考慮。

一、應試程序標準化

企業招聘選拔程序主要包括招聘信息的發布，人才信息資料的搜集和篩選，面試通知和初步溝通等幾個方面。

招聘信息發布。是應試者接觸和獲取企業招聘信息的第一步，如何發布招聘信息，需格外注意。招聘信息發布前，人力資源管理人員應根據企業招聘崗位層次和專業的不同，考慮最為適宜的發布渠道。像我們所平時看到的某些企業在招聘高級管理人才和技術人才時，選擇當地人才中介市場發布招聘信息，不僅很難招聘到適合的人才，從某些方面來說，也降低了企業的形象。因此，企業需根據企業自身形象定位和地方人力資源結構實際狀況，明確界定不同崗位的招聘渠道選擇標準參考，以使不同的人力資源管理者都可參照標準進行渠道選擇。另一方面，對于發布招聘信息的內容，如崗位名稱、任職要求、簡歷投遞方式等，都需要做標準化的要求。甚至于對設計版面的處理、色彩的選擇、企業VI的運用等，都需要企業根據自身特點進行界定和明確。從而給應試者所展現的是企業統一的標準和鮮明的認識。

人才信息資料的搜集和篩選。在此環節，人力資源管理者應根據自身企業用人標準以及用人部門對人才需求的標準，從軟、硬件方面設定衡量標準。硬件方面包括學歷、畢業專業、工作年限、職稱資質、工作履歷、從事崗位專業、性別、年齡區間等。軟件方面包括工作背景及其他崗位勝任素質，甚或可以從崗位工作職責方面去考慮。通過軟、硬件方面標準的設定，從而提高面試簡歷的有效性。

面試通知和初步溝通。人才信息資料獲取的渠道多種多樣，但根據其來源可劃分為主動獲取和被動獲取。面對不同來源的簡歷，在初步的面談溝通中的方式方法和程序是截然不同的。人力資源管理人員在面試溝通前，應根據簡歷的來源，分別制定不同的溝通內容標準，諸如需了解應試者的求職意向、薪酬區間、核實工作經歷等信息，而對于主動獲取的簡歷，由于屬于對方在未知企業招聘信息的情況下，企業通過相關渠道主動掌握對方的信息資料，因此，需更加慎重的對待。在此階段的標準化設計時，即需要考慮重點介紹企業及產品信息、崗位信息的方式方法，諸如編制標準的企業及空缺崗位介紹的圖文模板發送給對方，以便給對方留下較為深刻及良好的印象。在面試通知發出時，亦應按設計好的標準模板通知到應試。諸如面試日期及具體時間、地點、所應攜帶的資料、著裝要求，企業聯系人及聯系電話等。 

二、綜合測試選拔標準化

當應試進入到選拔階段，需采用多種測試手段對應試者的專業、能力、勝任素質、心理等進行綜合測試。常用的選拔手段包括面試、筆試、心理測試、情境模擬等。而針對不同崗位及不同管理層次的人員，在選拔手段的選擇上，也應有所區分。企業人力資源管理人員，應根據本企業各崗位對人才需求的實際情況出發，制定符合企業要求的崗位測試選拔標準，對于某種崗位應該通過哪些選拔手段，應有指導性的參考文件。

另一方面來說，對于應試者硬件條件的篩選，應該比較容易做到，就包括諸如應試者智力、職業興趣傾向、職業能力傾向等，也能通過各類成熟的專業測試量表來衡量。但對于決定應試者表現優秀與否的深層次素質指標，即崗位勝任素質，卻往往很難界定和評判，在沒有統一的評價標準的情況下，往往受面試官個人綜合素質高低影響較大。管理者勝任素質這一管理技術經過多年的實踐和發展，目前已形成較為完善的體系。企業人力資源管理人員在深入了解該管理技術的基礎上，著手構建符合本企業實際的通用勝任素質模型，并相應建立起評價標準，以指導面試選拔的層次劃分。可以很欣喜的看到，目前已有越來越多的企業人力資源部門已著手建立了自己的招聘選拔考核指標以及相應的評價效表，進一步提高了招聘選拔的效果。

對于企業人才選拔過程中最常用的面試測試技術，其實也是可以相應建立標準化程序的，即我們所熟知的結構化面試，又稱之為標準化面試。它是對面試的超始階段、核心階段和收尾階段，面試官司需要做些什么、注意什么、要達到什么目的，事前進行結構化的設計。包括面試過程的結構化，面試試題設計的結構化以及面試結果評判的結構化。

三、招聘跟進標準化

所謂的招聘跟進標準化，即是指在招聘選拔環節之后，對于應試成功者與淘汰者，分別設計的處理程序。很多企業人力資源管理人員不太重視招聘淘汰人員的反饋跟進，即使在前期環節所樹立的良好企業經營管理形象，也往往會因為這種細節管理上的忽略，從而使應試者對企業形象大打折扣。由于應試者被淘汰的影響因素復雜多樣，并不一定就是因為能力達不到崗位要求，因此，人力資源管理人員有必要針對招聘選拔淘汰人員，也制訂相應的標準反饋機制。這樣，既能達到我們通常在管理學中所提到的閉環管理，也能夠為將來某一階段人才的重新引入奠定良好的基礎。例如：在招聘選拔結束之時，即告知應試者最終測試結果的告知期限及告知方式；在應試者未被錄取時也相應告知招聘選拔結果并籍希望在未來有合作機會等，多少會令應試者感受到企業尊重人才、人性化關懷的企業文化理念。

而對于招聘選拔通過者，最通用的標準化作業方法，即給予對方發送錄用通知書，明確錄用的部門、崗位、薪酬福利、入職報到時間以及入職前所需做的準備。對于一些特殊的崗位，一些企業還可能會對應試者進行職業背景調查，對于背景調查的內容，也應制訂標準化的提綱，如制訂背景調查開始時自我企業介紹的標準模板，問話提綱，背景調查維度提綱，結束語等，從而確保背景調查的統一和專業，不出現關鍵信息的遺漏。

四、入職上崗程序的標準化

員工上崗報到之日，其入職手續的辦理是相當繁瑣和細致的，甚或一些手續的辦理是否及時，都會給企業未來帶來的勞動糾紛的隱患。國家在2008年1月1日正式實施的《勞動合同法》中對勞動合同簽訂的時間期限，即有明確的規定：用人單位自用工之日起即與勞動者建立勞動關系。已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同。拋開可能的勞動法律風險來說，員工上崗入職手續辦理的是否完善和高效，也決定了新員工能否盡快地投入工作。

一般來說，企業人力資源管理人員應構建一份明晰的入職程序，對于員工在入職時應該經辦哪些事項、提供哪些資料、簽署哪些文件、領取哪些資料及辦公用品、設備等，有明確的程序和標準的指標項，從而在員工入職上崗程序中實行消項管理，即可避免因工作和個人原因出現必辦事項的遺漏，又可以使新員工對企業的高效有序的經營管理有初步的認知，自覺帶動其工作效率的提升和計劃性。當然，如果延伸來考慮，不僅僅在入職上崗時應有標準的作業程序，即使是對新員工在試用期以內，也應該相應地制定不同階段的職業輔導計劃，從而確保新員工可以更快地理解企業文化、制度規范和作業程序，融入團隊，降低人才引進初期的流失率。

因此，構建招聘選拔的標準化作業程序，甚或進一步形成企業整體人力資源管理各互環節的標準化作業規范，是相當重要和影響深遠的。對于提供企業人力資源基礎管理工作的專業化，具有極其重要的意義。標準作業程序的一旦形成，不僅可以形成企業自身獨特的人力資源管理模式，也具備了經營管理的延續性和傳承性，從而形成企業特有的經營管理文化的重要組成部分。另一方面，標準作業程序的形成，也進一步降低了對人力資源管理人員個專業素質要求的依存度，經過企業人力資源管理過程中長期的技術、經驗積累，通過文件的形式來加以保存，使得工作接手人員的不管素質高低，都可以形成標準統一、品質一致的工作產出。從而使企業在市場競爭環境中可以持續保持其所創造的核心競爭優勢，對企業整體戰略目標的達成，意義深遠。