當前，人才測評技術在企事業單位的人力資源管理中得到了越來越廣泛的應用，但與此同時，許多人對人才測評還有各種各樣的認識誤區，這里針對社會上比較有代表性的幾種看法提出一些個人意見和評論。

誤區之一：以人才測評代替人事決策

有的人過分夸大現代人才測評的作用，期望人才測評結果直接用作人事決策。我們認為，人才測評只能為人事決策提供一些參考信息，而不能取代用人決策。一個人是否錄用或晉升，不僅要看這個人的綜合素質，還要考慮到崗位勝任特征要求和企業文化等客觀環境因素。所以最終的用人決策必須有主觀判斷，人才測評只是降低這種主觀判斷的失誤率。這與醫生看病的道理是一樣的，血液化驗只能提供一些生理指標狀況，如白血球是多了還是少了，血糖濃度是高了還是低了，等等。但至于病人得了什么病，還有賴于醫生在綜合各種化驗結果后的主觀判斷。曾有過的"計算機病情診斷系統"并不受人們的歡迎。

在實踐中，用人單位經常要求測評專家做出用人決策，這是很危險的。而對于測評專家來說，不能為了顯示測評的“價值”而在測評結果報告中提出用人決策，必要的情況下，可以給用人單位提供受測者的發展建議以及可能不太適合的工作職位和工作環境。

誤區之二：對測評結果的準確性期望過高

許多組織機構對人才測評結果過于相信，以致于把測評結果報告中的每一句話都當做是真理，這也是不可取的。我們承認，現代人才測評技術比傳統的選人用人辦法要客觀準確，但這種準確性永遠無法與物理測量相比。因為首先，人的測量要比無理測量復雜得多，有時連測評要素的界定也不是很明確，以致于明明想測某種特質，結果卻測量了另外一種特質。如本想測“應變能力”，可實際測的是“社交能力”；其次，在人才測評過程中，經常會受到多種因素的干擾，特別是受測者自身因素的干擾（如緊張情緒、心情、身體狀況等等）。所以，人才測評的準確性并不像物理測量那么理想，千萬不能把測評報告中的每一句話都當做是真理，美國有位心理學家在給客戶反饋某財務經理的測試結果報告時，每念一句話，對方都點頭稱“很準確”，后來該心理學家發現后面幾頁紙的報告搞錯了，實際念的是某營銷經理的測試結果，結果使兩個人當時都很難堪。更令人吃驚的是，這位老板（客戶）與財務經理已經共事了20年之久。

誤區之三：把測評軟件作為測評是否科學有效的標志

當前，許多組織機構的部門主管一提起人才測評方面的應用研究成果，就要問是不是某種軟件，仿佛只有測評軟件才是科學有效的評價工具。這種看法是很片面的，測評工具形成軟件固然便于各用人單位的實際操作，但這與測評工具是否科學有效是兩碼事。算命先生如何算命也可以變成軟件，但其科學性是很成問題的；相反，某些設計合理、測量效果好的測評工具，即便沒有變成軟件，也是科學的人才測評工具。所以，判斷一個測評工具是否準確有效時，不要看它是不是一個成型的軟件，而應檢查它的內容設計是否合理、常模取樣是否有代表性、測評質量指標是否達到、開發者是否有專業素養等，當然最重要的是看它應用效果如何，所以必要時不妨找幾個熟悉的人試測一下。

誤區之四：人才測評無用論

盡管現代人才測評技術的應用越來越廣，但仍有人認為它并不比傳統的選人用人辦法高明多少，不用這些測評技術，企業照樣能很好地發展。事實上，這種看法也是不可取的。西方有人計算過人才測評在選人用人中的投入與產出之比，結果發現，用人的準確性每提高1%，所帶來的經濟效益非�？捎^�？晌覈�還有人沒有認識到這個問題，比如組織內的晉升往往是從現有崗位中表現較好的人中選，這里有一個基本的邏輯：“一個在某個職位上干得好的人，在更高的崗位上也一定干得不錯。”事實上這個邏輯本身就有問題，心理學家研究發現，不同層次的職位對人的勝任特征要求有很大的差別，很好的員工未必能成為好的經理，因為對員工來說最重要的可能是業務水平和合作意識，而對經理來說更重要的可能是管理水平和開拓意識。在筆者過去曾工作過的某企業里，有一個技術上過硬的員工，因其出色表現被破格提拔為車間主任，結果干得一團糟，車間的許多員工紛紛抱怨，士氣低下。結果，對于一線來說，少了一個技術骨干；而對于管理層來說，多了一位很蹩腳的領導。如果在選拔前經過測評咨詢，恐怕結果不會這樣。由此可見，在市場競爭日趨激烈的今天，企業越來越需要客觀有效地選用人才，充分發揮員工的積極性和創新性，否則會處在越來越被動的位置。如果說在一定范圍內對科技人才的誤用還可以彌補的話，那么對管理人員的誤用特別是中高層管理人員的誤用所造成的損失將是無法挽回的，企業甚至會因此而在市場中喪失自己的發展機遇。