一、問題的提出

從盈利的角度來考察一個企業，整個體系可以分為盈利部門和成本部門。盈利部門是指與企業營銷有關的部門，這些部門直接與銷售額掛鉤；成本部門是指與企業運營支撐有關的部門，這些部門不產生直接收益但不可或缺。

目前主流的人力資源管理理論將目光聚焦在如何有效激勵員工以及采用何種方式進行，都是針對所有部門進行策略分析，通常手段是采用各種激勵手段和考核指標等等。這些方法對于盈利部門是非常有效的，但對于成本部門則效果不明顯。

我國的絕大多數企業并不是真正意義上的成熟企業，這導致了目前主流的人力資源管理理念在中國“水土不服”。即使是成熟企業，在面臨市場困境的時候也不得不考慮如何縮減成本部門的費用。從企業成長周期來看，一家成熟的企業往往比拼的是成本的節省和運營的高效性，其成本部門與盈利部門一樣重要，在同業中銷售部門水平差不多時，成本的降低意味著利潤的增長。

如何在困難時期節省成本部門的投入？這是擺在所有企業面前的一大難題。

二、模型分析

企業困難時期的成本部門通常面臨著這些現狀：一是部門預算有限，不可能讓所有的員工按能力和貢獻來獲得滿意的薪酬。二是不能缺崗，每一個崗位必須要有人來負責或兼崗，否則企業無法運轉。三是可以適當的放棄崗位的工作質量。四是員工處于自由競爭市場，面臨著同業的挖角競爭。在這種情況下，企業要在盡可能降低薪酬預算的前提下讓部門保持較低的離職率。

1. 員工流動性系數與成本控制

決定員工的薪酬不是由員工能力而定，而是由員工流動性和離職替代成本來確定的。

因外地有家有其細節差別，這里的系數為區間范圍，可按具體的情況調整。而位居I級別的情況，在中國基本上不存在流動性了。

表1中最左列的調整系數表明了在定薪或調薪的時候所乘的系數，該調整系數只是為了說明而做的參考值，實際情況應通過大量的統計分析才能得出相對準確的數值。在表中，越靠上的，流動性越高；越靠下的，流動性越低。從表中可以很明了地看出：當一個人外地有家的情況下，很容易離職；當一個人結婚、本地有房、小孩已上學的情況下，很難離職。

對于一個外地有家的人，企業要額外考慮增加更多的薪酬來提高吸引力。而對于一個有家有口的人來說，即使企業調整增加的薪酬很少甚至不增加，該員工也因為各種顧慮而難以做出離職的決定。

2.崗位經驗

計算崗位經驗的規則為：以該員工當前薪酬×（1+通貨膨脹率） 薪酬未調整年數來招聘新員工，以新員工能夠在工作上替代原先員工所花費的月數進行計數。

假設每年的通貨膨脹率為10%.例如，某員工本身薪酬很低，在1.1倍的基礎上無法找到立刻能夠替代工作的員工。在用該薪水招聘到員工的情況下（可能是應屆本科生或大專生等），需要18個月的訓練才能夠達到同樣水平，那么這個值就是18.另一種極端情況為：如果一個人本身薪酬很高，以至于在1.1倍的基礎上招聘的員工只要2個月就可以完全接替工作，那么這個值就是2.假如某員工的崗位過于稀缺，導致當地無法招聘到可替代的員工，則該系數可能為48，甚至更高。

3.薪酬調整計算

根據上述分析，本文給出的計算模型為：SUM=（1+T）Y （1+（C-U）/12×W×L）

SUM為調整后的目標薪酬百分比；T為年通貨膨脹率，范圍一般在-10%~+10%之間；Y為薪酬未調整年數；C為崗位經驗，單位為月份；U為熟悉該崗位所需最低月數；W為行業年平均薪酬差異，即整個行業某崗位同條件下N+1年工作經驗的員工薪酬比N年工作經驗的員工薪酬高出的比率，取決于某員工和某崗位的具體狀況。假設有3年經驗的員工月薪為3000元，2年經驗的月薪為2000元，這個系數就是50%；但有11年經驗的員工并不見得比10年經驗的員工強，那么這個系數很可能為0%. L為流動性調整系數；“C-U”的含義為：該員工用于熟悉和接手工作，無法作為要求調整薪酬的理由。

“（C-U）/12×W×L”計算該員工在該崗位應增幅情況，該系數不能低于0.假設每年通貨膨脹率T為5%，行業年平均薪酬差異W為10%.熟悉崗位月數U為6.例一：一位員工2年未調整薪酬，崗位經驗為24，該員工流動性系數為B.則該員工需調整的薪酬=（1+5%）2×（1+（24-6）/12×10%×1.2）=130%.即：當該員工工資今年工資調整增幅為30%左右對雙方是可以接受的。

例二：一位員工1年未調整薪酬，因該員工崗位無人替代，設崗位經驗為60，該員工流動性系數為H.則該員工需調整的薪酬=（1+5%）1×（1+（60-6）/12×10%×0.5）=128.6%.即：當該員工工資今年工資調整增幅為28.6%左右對雙方來說均可以接受。

從上面兩個例子可以看出，保持高流動性對員工是有利的，保持低流動性對企業是有利的。這也是企業為什么傾向于招聘本地人的原因。

如企業采用以上的策略來計算員工每年應漲幅的薪酬水平，既可以有效控制成本，又可以保持較低的離職率，有效地實現了企業控制人力成本的目標。 

三、企業策略

從財務角度來看，“收入=費用+利潤”表明：企業善待員工，則費用增加，利潤相應減少。企業的高級管理層的收入很大一部分來自于公式的利潤部分，基層員工的收入來自于公式的費用部分。另一方面，企業能夠很容易地獲取較多的人力資源市場信息，在這一點上，員工是占劣勢的。企業通常用以下這幾種方法來達到目標：

1.宣傳企業未來預期

通常的企業管理者會通過形如“企業當前在困難時期，但未來發展是光明的”等宣傳來讓員工暫時忍耐目前不利的境況。但問題是，一旦企業實現大幅度盈利，是否愿意將較多部分的利潤作為薪資來發放給成本部門的員工？作為成本部門的員工，尤其是基層員工，他們所處的位置是完全競爭的市場，這導致了企業沒有任何善待成本部門員工的必要。

2.禁止員工內部互相打探薪酬

一個企業往往禁止員工互相打探薪酬水平，目的就是企業隱瞞類似本文的方法，要讓成本部門的員工不清楚自己的真正待遇。一旦員工抱怨“我做的工作不比某某差，但他的工資比我高！”時，企業則可以用“公司規定：員工之間不得互相打探薪水”來制約。

3.降低員工流動性

員工通常會在公司發文中看到：企業會為優秀的員工和管理層提供一些福利。雖然直接發放貨幣性質的補貼可能成本更低，從長遠來看，降低員工的流動性所獲得的收益更高。

企業高管通常也會關懷基層員工，為員工解決婚姻等方面的問題。這種關懷實際上對提高生產力并無直接影響，唯一的好處是降低了員工流動性，可以對其采用更苛刻的薪酬策略。

4.要求員工相互熟悉崗位

企業管理層通常傾向于基層員工相互熟悉并了解同事的崗位，其根本目的在于降低員工離職的風險，保證在特殊情況下讓企業正常運轉。不斷的兼崗有利于提高基層員工的水平，也有利于企業的正常運營。因此，這種行為對員工并非不利。但因為工作時間的限制，這種方式治標不治本，因為一個人難以兼任3個以上的崗位，企業不得不進行招人以填補空缺。

四、員工策略

盡管企業天生有極大的優勢，員工也可以用類似的策略來博弈。

1.保持適當的流動性

在員工處于不同的地位時，應實施不同的策略。當員工屬于基層時，其薪資的性質類似于債券的利息：企業必須支付，與經營狀況無關。在這種情況下，企業必須要支付給員工合理的薪酬。員工的流動性會較大地影響到企業策略。因此，基層員工需要保證較高的流動性才能保證合理的薪酬待遇。

相反，當員工屬于管理層時，較低的流動性有利于加強企業對員工的信任。因為管理層掌控的是企業的風險，員工本身薪酬水平較高，保持低流動性有助于個人的發展。

2.提高個人的離職替代成本

一個員工只有不斷地學習，盡可能多地熟練各種工作并掌握在手中，同時舍棄重復且技術含量低的工作，才能不斷地提高個人的離職替代成本。在有困境的企業中，高管評估成本部門員工的唯一指標是：如果該員工離職了會不會很糟糕？如果很糟糕，那就不得不答應員工提高薪酬的要求；相反，頂替該崗位的人非常多，完全可以無視這種請求。

3.積極了解同行的薪酬水平

企業雖然禁止員工相互了解同事的薪資水平，但不能阻止企業間員工相互的交流。因此，積極的與兄弟企業交流薪資水平，就可以通過上述薪酬模型中計算出個人的漲薪幅度。

一旦計算出來的漲薪幅度較高，如30%以上，那么應該明確地向企業告知：應提高相應加薪幅度，否則離職，沒有妥協。企業為了避免風險，通常不得不答應這種請求――因為員工間可以采用共享策略并集體對抗企業管理層的方法來要挾。

總之，在困境中的企業針對成本部門的策略本質上是一種博弈策略，是以員工客觀條件為基礎的博弈過程。雖然這種博弈策略在對銷售一線員工、完全競爭市場的成熟企業是有極大局限性，但從目前的中國現狀來看，該薪酬策略還是有較高的實踐價值。