《中華人民共和國個人所得稅法》于去年9月1日起實施，薪酬所得扣除標準由2000元/月提高到3500元/月，9級超額累進稅率結構修改為7級，并調整了相應的級距，這使個稅納稅人數從8400萬減至約2400萬，約有6000萬工薪階層受新法惠澤，免交個稅。此法的出臺具有深遠的社會經濟意義，它契合當今構建和諧社會、堅持科學發展觀的時代要求，不僅有利于調整國民收入分配，更再次彰顯了人本理念在現代社會薪酬分配中的運用。

以人為本的管理理念是上世紀70年代末80年代初提出來的，它認為企業調動員工的積極性，做好人的根本工作，是企業制定科學合理的薪酬分配制度的基本依據，人本思想應貫穿薪酬制度的各個環節�，F有的人力資源管理實踐，也一直在強調員工對企業的重要作用，倡導企業經營者重視人、激勵人、留住人。然而仍有許多企業還沒有認識到以人為本的薪酬分配所蘊藏的基本含義，在企業管理中，空有人本的口號，而在實際操作中仍舊我行我素，尤其在薪酬分配這一事關員工切身利益的環節并沒有充分重視員工的價值�；�于此背景，本文倡導發揮人本理念在薪酬分配中的重要作用，并從宏觀和微觀兩個層面上對企業薪酬分配制度的調整給出合理性建議。

一、宏觀視角下發揮以人為本在薪酬分配中的作用

“十二五”規劃綱要指出，堅持和完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，加快形成合理有序的收入分配格局，盡快扭轉收入差距擴大趨勢。綱要關注民生，從宏觀上對分配制度作了政策規劃，發揮以人為本在薪酬分配中的作用，可從以下兩個角度進行考慮。

1.政策上加大力度，保障普通職工的正當權益�，F行做法有推進壟斷性行業體制改革，深化國有企業改革；加快推進工資立法，監管壟斷行業及高管薪酬；規范收入分配秩序，做大切好蛋糕；合理調整收入分配關系，一次分配向強勢群體傾斜，二次三次分配向弱勢群體傾斜；增加收入分配的公開透明度等。

2.建立公平的組織氛圍，聯動其它企業管理制度。美國心理學者亞當斯的公平理論研究表明，報酬分配問題在管理中歷來既是理性又是非理性的問題，即使管理手段科學預測得再準確，也不能保證員工們一定能感受到公平，因為存在著社會比較及倫理與文化價值的判斷。因此薪酬分配中的差距，不可能一刀切，員工們懂得這些道理，現存種種薪酬分配的問題，需要公平的社會、組織氛圍來調節，讓員工感受到主人翁地位，切實為員工支付“心酬”。

二、微觀層面上發揮以人為本在薪酬分配中的作用

在企業內部實踐操作上，即微觀具體層面上，發揮以人為本在薪酬分配中的基礎作用，可從人力資源管理實踐上對薪酬分配制度進行如下調整。

1.使以人為本理念成為薪酬分配制度的重要依據。價值創造、價值評價、價值分配三個環節構成了價值鏈。其中價值評價起著承上啟下的重要作用，本著以人為本的價值理念，明確價值創造主體與要素都創造了何種價值、創造了多少價值，從而為價值分配奠定基礎，在具體操作上主要由職位評價體系來落實。企業無論是依據職位分析評價還是依據能力、技能或素質為標準進行的價值評價，都要從員工的創造貢獻出發，根據企業實際情況，選擇恰當的報酬要素，基于人才價值本位，為薪酬分配提供具體的依據和標準。

2.重視利潤分享，員工與企業共享利益成果。企業有形和無形的商品與服務，是勞動、資本、土地和企業家等生產要素共同創造的，其中人力資本發揮越來越重要的作用，尤其是核心、稀缺的人才。過去成本管理的理念在企業中盛行，企業經營者為保存豐厚的利潤空間，盡量壓低人力成本。隨著知識型員工大量涌現，制造業等行業基本崗位用工荒的出現，廉價勞動力時代一去不返。如果員工不能享受企業發展的成果，不能與企業同步成長，會帶來員工對企業忠誠度降低、流失率增加。同時，如果利潤分享僅僅在公司高層、核心人員之間進行，而不考慮普通員工的利益，那么薪酬分配還不能做到真正的以人為本，只能拉大內部收入差距，甚至加劇勞資沖突。因此，在調整薪酬分配體系中，需要深入企業員工內部，不僅提高利潤分配比例，更要規范分配機制，保障大多數員工的利益。

3.推行多元化、靈活性福利項目，給員工貼切保障。福利是薪酬的重要組成部分，公司發放福利本意為提高員工士氣，激勵員工更加努力工作。但忽視員工需求的多樣性、多層次性，一刀切式的福利項目不僅未起到作用，反而帶來員工的抱怨和不滿。由于人們動機的不同，要尊重員工的需要，考慮企業的實際購買力，推行多元化、靈活性的彈性福利。近年來家庭結構的縮小和老齡化時代的到來，促使企業員工們為自己做長期考慮。其中聯想集團本著以人為本的價值理念，率先成立企業年金計劃，由個人和公司共同出資，盡可能為員工謀福利，保障員工退休后的經濟收入，提高了員工的工作積極性和忠誠度。

4.發揮員工主動性，推進集體談判進程。集體談判是員工代表與企業代表依法就企業內部薪酬分配等事項進行平等協商，在協商一致的基礎上達成薪酬協議的行為。它有助于保護勞動者在薪酬分配中的弱勢地位，有助于穩定企業勞動關系。自2009年《勞動合同法》頒布實施以來，勞資糾紛的矛盾層出不窮，大量的勞資矛盾皆因企業和員工之間的利益分配不平衡所致，推進集體談判進程能有效緩解這類問題。在國外薪酬管理中集體談判是一項重要內容，積累了較豐富的理論和實踐經驗，有很多值得借鑒的東西。

5.關注員工工作-生活平衡。隨著社會發展，人們多了思考，更加注重精神層面的滿足。將員工視為一個完整的人，正視他們的生活，設身處地地為員工著想，在薪酬分配的非物質報酬中應有體現。工作-生活平衡是美國薪酬協會提出的全面薪酬的一個重要組成部分。實施工作與生活平衡的管理者遵循的三項原則：首先，他們將企業的發展重點清楚地告知員工，并鼓勵員工也對自己的人生設定同樣清楚的目標；第二，他們視員工為“完整”個體，除了辦公室工作以外，還支持員工經營自己的生活；第三，他們會不斷實驗、力求改進，看是否可用不同的方法完成同一件事，以提升組織績效，并讓員工追求工作以外的人生目標。可見，薪酬分配不僅關注物質利益分配，而且要關注員工的心理價值，要強化心理資本管理，提升員工的幸福指數。

總之，我們要倡導發揮以人為本在薪酬分配中的基礎作用，打破傳統體制下狹隘的管理理念的障礙，以全面激勵人的措施，最大限度地激發人的主動性和創造力，創造出人力資源管理和開發的新局面。