人才測評技術雖進入中國有近二十年，可真正流行也是這兩年。人才測評更多的是運用于招聘，而在其他人力資源管理模塊中應用也在逐漸增多。

古語有云：“千里馬常有，而伯樂不常有”如今，面對社會上如此豐富的人力資源，企業怎么樣從其中挑選出人才資源，再從人才資源中篩選出適合自己企業的人力資本呢？為了滿足企業的要求，一種新的“相馬”技術——人才測評，出現在用人單位面前。這種新的“相馬”方法真的有用？怎么用？有些人認為人才測評是“萬能”的，有的人卻認為它是“無用”的。為了解除大家心中的疑惑，我們來共同探討這個話題。

要在企業中運用人才測評，我們首先得知道人才測評是何方神圣。在寇家倫編著的《人才測評》一書中將人才測評定義為：它是通過多種科學、客觀的方法，對人才的知識、能力、技能、個性特征、職業人傾向、動機等特定素質進行測試與評價，以判定被試者與崗位、組織的匹配程度。而鄭曉明博士主編的《人才測評實務》中對人才測評的概念與寇家倫教授寫的大同小異，他沒有做出詳細的概括，僅給出基本理論，然后加上實際操作案例。要在企業承包中合理運用人才測評，我覺得應該從以下幾方面入手。

第一，在運用人才測評之前，企業必須建立健全企業的人力資源管理體系。

我們來看這樣一個案例：[蘇軾曾寫道：“人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變�！睂�這句話張小姐有深切的體會，張小姐在一家IT公司擔任招聘主管，主要職責之一就是考察和評估前來應聘的人員，為各個崗位招聘和選拔有勝任力的人選。為了更深入的了解應聘者，招聘到更加適合崗位的員工，公司年初剛剛引進了人才測評，每位應聘者都要做一套測評試題。但隨著人才測評投入使用，張小姐的難題也接踵而至了。她發現人才測評好像給她的工作量做了加法，而不是本來預想的降低工作負擔，她除了要看簡歷，還要閱讀每個人長達十幾頁的測評報告，更加令她頭疼的是，她根本搞不清報告上那些分數和這個人能不能把工作做好有什么關系，結果還是按照自己原來的方法來選人。公司高層對這項工作十分重視，要求她盡快將應用人才測評的效果匯報上去。用人部門主管看了應聘者的報告也經常是一頭霧水，面對他們的詢問張小姐無法給出令人滿意的解釋，令她倍感壓力。難道人才測評非但不能為招聘工作助上一臂之力，還要為張小姐徒增煩惱嗎？]大家看了有什么感覺呢？用人才測評來招聘，這就好比要讓“伯樂”出來“相馬”，我們必須要讓“伯樂”知道他正在為誰“相馬”，用馬的主人對“千里馬”有什么要求。健全企業人力資源管理體系給我們提供兩份重要的文件——工作分析和崗位分析。從工作分析中，我們可以知道每一個崗位對任職者的任職資格，任職者的性格、能力、技能、心理等信息。從崗位分析中，我們可以得出各崗位的勝任特征。勝任特征所給出的是在特定崗位上產生優異績效的素質。當我們有了這兩份重要文件時，我們便能設計出符合本企業的人才測評題目和選出適合的測評方式，把好企業的“入口”。在案例中，張小姐搞不清楚人才測評的分數和工作做好有什么關系的疑惑，也就是出在這兩份重要的文件沒有整理好。同時，一套健全的人力資源管理體系還為人才測評提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企業中各人員對人力資源管理制度都有所認識和了解，這樣有利于人才測評技術的運用。思想保障是指企業的人力資源管理傳遞給員工的企業文化；程序保障是指員工在企業中工作，可以了解與自己利益相關事情的動作流程。所以說，一家企業要想運用人才測評技術為企業服務，那一套健全的人力資源管理體系是必須的，而且是基礎。

第二，人才測評的運用要與企業文化和企業戰略相結合。

人才測評要是用招聘過程，那就應該考慮企業文化是什么。當一家企業的企業文化是“誠信、負責、創新、溝通”時，那么，我們招聘人員的測評題目或維度就結合企業文化，體現企業文化。這樣可以檢測應聘者是否具備企業文化要求的素質和性格等。在寇家倫編著的《人才測評》中有一案例“我在普道永華的人才測評”最后筆者寫了一句“我們不能說被淘汰的候選者不是人才，但能留下來的應聘者卻是最適合普道永華的”。如果企業是在中途引進人才測評技術，并想把它用于企業培訓的話，也是要用有與企業文化的測評題目來檢測在職人員，掌握他們與企業文化的差距，然后在培訓過程中適當的加入企業文化培訓內容。人才測評與企業戰略相結合，可以運用于招聘企業的高管人員和內部晉升。在招聘高管人員，運用情景模擬、無領導小組討論、公文框處理等測評技術時，把與企業戰略相關題目或內容放入其中，可以更好的檢測出符合企業所需的人才。而內部晉升則可以在了解候選人所具備的素質、性格、心理素質的現時，知道他們的構想，及時發現與企業戰略的偏差，在以后工作中給予指導和培訓。

第三，人才測評針對特殊人員要特別對待。

在薪酬管理中，有一章節針對企業的特殊人員專門介紹這些人員的薪酬如何設計更有效有。而在人才測評中，我們也需要特別對待這些特殊人員。比如：技術類、市場營銷類、高管人員。企業中的這類人員，由于工作內容、工作性質不同，那么，在實際測評過程中，就不能要求用同樣的題目測出相同的結果，或者說，在不同工種之間卻要求相同的測評維度標準。

第四，運用人才測評的人員必須經過專業培訓和指導。

現在社會上有許多測評軟件，這些軟件為許多人力資源工作者設計出很好的測評方法和簡單的操作介面。它可以提供每一位應聘的測評報告。正如在第一點中提到的案例，張小姐感到測評技術沒有減輕她的工作量反而是增加的。從這一點看，主要的原因是使用的人員不真正了解人才測評技術，在運用過程中不知道如何取舍。現在也有許多人才測評機構，他們受企業的邀請，參與企業高管人員招聘測評活動，但由于本企業的人力資源部門人員對人才測評缺乏相關知識，很難給出合適的勝任特征和任職資格。也有一種情況，就是專家們給出的人才測評維度不符合企業實際要求等。這些問題阻礙了人才測評在企業中的運用和作用的發揮。所以，在這里強調人才測評使用人員的培訓和指導是很有必要的。

人才測評在實際運用中，一些一線的生產人員就沒有多大的必要進行測評。因為這樣做太浪費時間和精力，還增加成本。還有一些小企業（100人以下）的也沒有必要用。因為這些類型企業正處于高速發展或變革當中，它們隨時根據市場進行調整，各崗位人員的變動較大，這樣的話，他們的任職資格和勝任特征都處于變動過程中，不運用反而有利于企業的發展。

人才測評技術只是一種輔助工具，用其于理，則得其利；用之于罔，則得其于弊。