一、引言

薪酬激勵是現代公司治理中的重中之重，薪酬激勵機制的合理與否關系到員工的積極性，關系到公司的業績，甚至是公司的未來發展。國內外的研究學者也對薪酬進行了理論、實證等一系列的研究。最優契約理論和管理權力理論這兩個互補的理論，對高管薪酬的激勵問題尤其是對高薪問題具有很強的解釋力。薪酬激勵的方式大體分為兩種形式，即年薪，獎金，津貼等的短期激勵模式和包括股權激勵、限制性股票、股票增值權、管理層持股、激勵基金等中長期激勵模式。以下將從股權激勵模式研究高管薪酬問題。

股權激勵大約產生于美國20世紀50年代，并在美國上市公司中廣泛采用。如今，股權激勵在我國上市公司中的薪酬總額中占的比重越來越大，其對激勵雙方的影響也是不可小視的。股權作為一種薪酬支付的方式，可以較大程度地調動高級管理層的積極性和創造性，使其發揮主觀能動性，對公司的業績具有明顯的影響。2005年12月31日，我國證監會頒布了《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，這一辦法的頒布，推動了我國上市公司股權激勵機制的設計的新浪潮。國資委分別在2006年，2008年對國有企業頒布了有關實施股權激勵的有關規定與補充，這對我國股權激勵的設計又提供了新的引導。

二、股權激勵與企業業績的關系

國內外的研究學者們對高管的股權激勵與業績間的關系存在很大的分歧。Lazear（2004）和Murphy（1999）認為，在公司和高管信息不對稱的情況下，股權激勵是基于產出的報酬，有很多成長機會的公司會用股權激勵的方式來督促管理層選擇有盈利的項目來為公司謀取更大的利益，也就說股權激勵的目的是基于公司業績的增長。DeFusco ，Thomas和Johnson（1991）研究結果表明，增加對高管的股權激勵后，公司利潤反而會下降，研發支出也下降，而管理費用和銷售費用卻上升。李增泉（2000）運用回歸模型，并對樣本總體依據資產規模、行業、國家股比例和公司所在區域進行了分組檢驗，發現我國上市公司經理人員的年度報酬與企業績效并不相關，而是與企業規模密切相關。張俊瑞、趙進文、張建（2003）采用經典回歸分析技術與現代模型影響評價理論，對我國上市公司高級管理人員的薪酬、持股等激勵手段與企業經營績效之間的相關性進行了建模實證分析，得出：高管平均薪酬的對數LnAP與公司經營績效變量每股收益EPS及公司規模變量LnSIZE之間呈現較顯著的、穩定的正相關關系。筆者通過對以前大量文獻的查閱，發現股權激勵與企業業績之間的敏感度是存在的，由于上市公司內部治理的缺陷，機制弱化，公司的監督能力和獨立性差，股權結構不合理等等，這種敏感度被弱化了，影響了股權的激勵效果。周建波和孫菊生（2003）通過對34家上市公司2001年經營者持股情況的研究，發現對于內部治理機制弱化的公司，經營者存在利用股權激勵機制為自己謀利掠奪股東利益的行為。

三、美國、日本、中國的薪酬結構分析

美國公司對高管的薪酬結構模式主要包括：基本薪金、年度獎金、長期激勵和福利養老四種方式�；�本薪金和年度獎金是基于本期與上期所作出的貢獻；長期激勵計劃包括股票期權計劃、股票增值權、限制性股票、影子股票計劃等形式；福利計劃包括退休，養老金等。美式企業在薪酬制度方面更注重對高管的長期激勵，主要是股權激勵模式，因而基本薪金在高管的總收入中占得比例越來越少，根據有關資料記載1965年這個比例為64%，而1999年下降到12%.一項對銷售收入為2.5億美元公司的調查表明：激勵工資在美國經營者總收入中大約占51%.其中，股票所有權與股票期權在內的長期激勵工資大約占總收入的25.3%.另外，特殊福利在美國經營者總收入中大約占3%.表1為2005全美CEO年薪排行榜前7位的公司。與美國公司相比，日本公司高管的薪酬結構有了一定的差異，其薪酬主要包括基本工資、獎金、退休金和特殊福利。年功序列制度，將高級管理層的激勵薪酬與其貢獻掛鉤，成為主要的激勵方式。劉淑春（2008）指出，日本的高管薪酬的非現金福利要高于美國，但股權激勵在薪酬總額中的比例遠小于美國企業。這是由于日本的公司中，法人持股比例較高，且法人之間，法人與金融機構間相互交叉持股，金融機構持股比例要占總股份的46%左右，這樣使得日本上市公司的股票流通性受到制約。公司相互持股、甚至循環持股的結果形成了一個經營者集團，這使得內部人控制比較嚴重，使經理人在公司中居于主導地位。這就給管理者的“尋租行為”提供了更大的可能性。

通過對美日公司的薪酬結構的分析，可以看出，美國公司激勵模式主要是通過股票期權來讓市場決定高管人員的薪酬，這也是基于美國較完善的市場機制。而日本公司的激勵模式主要是通年功序列機制來激勵經理等高管努力工作，很少將股票期權作為高管薪酬的一部分。

我國的薪酬結構兼有美日薪酬的特點，以工資+獎金+福利作為主要的薪酬方式。在部分上市公司中，對于高管的薪酬也包括部分股權激勵，但持股比例較少。表2是對美日中CEO薪酬結構模式的比較分析。通過分析可以看出，我國的股權激勵計劃是存在的，尤其在我國的香港，臺灣地區，在薪酬總額中占的比重超過三分之一。

四、我國高管薪酬激勵中存在的問題通過對美日中三國的高管薪酬結構的對比分析，筆者總結出了我國薪酬激勵中存在以下幾點問題：首先，我國薪酬結構比較單一，主要是現金性薪酬，且薪酬的支付方式多是以一次性為主，這樣易造成高管人員的短期行為。其次，我國的股權激勵模式只流于形式，極少公司會根據自身狀況設計；對股權激勵的監管不夠，導致高管利用職權操縱企業的利潤，進而影響上市公司的股票價格。第三，我國薪酬委員會機制還不健全，存在管理人內部控制模式，這樣使薪酬失去了公平性，有效性。第四，高管薪酬水平存在較大差異。我國不同行業的高管薪酬存在很大差異，從年薪幾萬到幾百萬，甚至是上千萬不等。即使是同一公司，各個管理層的薪酬也存在著較大差異。公平理論中提到，個人不僅重視自己絕對薪酬，也重視與他人的相對薪酬；差異過大，易使人產生不公平心理。第五，我國激勵薪酬大部分是基于績效的考核，而我國的績效指標以會計業績指標為主。對于會計信息噪聲比較大，高管層操縱會計利潤的事件在世界范圍內已經屢見不鮮了，這樣的激勵效率是比較低的，甚至是負效應。第六，我國股權激勵的有效期較短，有超過75%的公司的激勵有效期都定在小于或等于5年，這樣難以充分發揮股權的激勵效果。

五、高管薪酬制定機制首先，完善我國高級管理層的薪酬結構。高管的薪酬應由工資，獎金，長期激勵組成，使薪酬的固定與變動比例合理化。白玉珍（2010）認為高管的固定工資收入、短期獎金、持股收入各占1/3是比較理想的比例。對薪酬的發放尤其是激勵薪酬可以實行獎金賬戶制度，或是延期支付制度，來約束激勵薪酬。

其次，應提倡股權激勵計劃，但這樣的計劃須經董事會與股東，薪酬委員會同意，同時還要有監督部門對激勵的效率，效果進行評估。對于具體的實施計劃，每個公司因地適宜的選擇合理，合適的方法。

第三，優化上市公司高管薪酬激勵機制的外部環境， 督促公司建立責權利明確的股東會、董事會、經理層等。薪酬委員會的成員應由外部董事組成，盡量避免內部管理人的存在，使薪酬委員會獨立，公平，合理的制定高管層的薪酬計劃。

第四，縮小薪酬差距，根據企業的具體情況設計合理的層級薪酬制度。在實際工作中，再不斷的進行調整、反饋，盡量滿足各層級的意見。

第五，在激勵-績效考核時，應合理選擇績效考核的標準�，F有的業績指標主要有會計業績指標，市場業績指標。由于會計業績指標的可操作性大，再加之市場信息的不對稱性，美國大部上市公司都選擇合適的市場指標作為激勵的業績成效。除此外，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年提出的平衡計分卡理論，我們也可以從這個理論中發掘新的，更有效的業績指標。值得注意的是，公司要避免采用環比指標，這樣可大大減少短期行為的發生。

第六，適當延長股權激勵的有效期。2006年9月30日國務院國資委和財政部共同發布的《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》中，國資委和財政部認為5年及5年以上的激勵有效期是比較有激勵效果的。一些學者對有效期進行的大量實證研究也證明這一點。2008年6月，國資委針對國有企業頒布了《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵有關問題的補充通知》，將激勵條件和激勵有效期做了重要補充。因此，我們建議實施股權激勵的上市公司可以將有效期限延長至五年或以上。