繼著名的戰略學家Michael Porter提出競爭優勢和競爭戰略的概念之后，出現了許多關于核心競爭力和競爭優勢的研究和探討，企業和學術界都開始關注如何通過戰略獲取、提高企業的競爭優勢。其中，有關戰略性薪酬的研究是一個很重要的方面。

一、企業薪酬與競爭優勢的關系

(一)競爭優勢與戰略性薪酬的內涵

Michael Porter指出：“競爭優勢歸根結底取決于企業所能為顧客創造的價值。企業競爭戰略旨在根據行業競爭的決定因素建立一種獲利和持久性的地位”。根據波特的提法，企業競爭優勢的獲得可以通過成本領先和標歧立異來達成。成本領先，即以較低的價格提供無特色的產品或服務而獲得高于平均利潤的利潤，成為行業中低成本的領先者。例如，大賣場是一個典型的成本領先者。通過成本領先獲取競爭優勢的途徑有很多，如使用新技術或設計更有效率的工作方法提高生產率，或者減少一般管理成本而降低生產成本。標歧立異，即尋求在行業中產品或服務的獨特性，通過顧客支付額外的費用購買差別化的產品或服務而獲得高于平均利潤的收益。例如，Volvo公司強調汽車的安全性，Apple公司強調計算機的適用性，Mercedes Benz公司強調汽車的可靠性和質量。實現標歧立異的方法主要有創造比其競爭者質量更好的產品或服務、提供競爭者不提供的創新性的產品或服務、選擇適當地點―――其顧客更容易接近的地點促銷和包裝其產品以樹立質量更高的印象。企業在激烈市場競爭中，可以用精心運作的方式取勝(提高效率)，也可以用創新的方式(與眾不同)取勝。

盡管實現競爭優勢的途徑和方法多種多樣，但都有賴于企業的人力資源來運作。目前越來越多的以研究結果為基礎的證據表明，有效的人力資源管理可產生更高的效益、效率、市值，或者使企業更好地滿足客戶、股東、員工的需要，從而對競爭優勢產生深刻的影響。美國斯坦福大學教授J. Pfeffer的著作《經由人員獲得的競爭優勢》中描述的提高企業競爭優勢的16種人力資源管理實踐中，有5種與薪酬有關。可見，良好的薪酬體系在幫助企業贏得競爭優勢方面具有重要意義。但是設計和實現一個能增強企業競爭優勢的薪酬體系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有戰略性，或一定能增強企業的競爭優勢。增強企業競爭優勢的戰略性薪酬需要接受兩項考驗：第一，它能給企業增加價值嗎?對大多數人而言，薪酬特別重要，因此對它的理解很容易停留在技術層面，僅此而已。事實上，在涉及到具體的薪酬設計技術之前，我們應當先考慮把薪酬看作提高企業競爭優勢的戰略手段，即它如何支持經營戰略和適應外部壓力。而有關薪酬的某些技術也許并不能給企業增加價值，因此沒有什么戰略意義，不會給企業帶來競爭優勢，如績效評價分幾個等級，選擇何種職位評價方案等。薪酬為企業增加價值主要是通過吸納和留住關鍵人才、控制成本、激勵員工不斷學習和提高績效來實現的。第二，它是否難以仿效?如果用于創造企業競爭優勢的方式很簡單，而且很容易為同行所仿效，那它不可能成為持續競爭優勢。所幸的是，近年來企業戰略方面的理論研究提高了管理在形成企業持續競爭優勢中的顯著地位。根據企業資源觀，并不是所有的資源和能力都有潛力成為持續競爭優勢的基礎，只有當資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿的，這種潛力才可能變成現實。盡管傳統的競爭優勢來源，例如自然資源、技術、規模經濟等也創造價值，但是這些來源越來越容易被模仿，特別是與企業管理這樣復雜的體系相比較而言。因此，企業獨特的薪酬管理體系很可能成為一種獲取持續競爭優勢的戰略性手段。

(二)戰略性薪酬與競爭優勢的傳導關系

事實上，戰略性薪酬分別從兩個角度對競爭優勢產生影響：1.直接影響。這是指戰略性薪酬本身可以產生競爭優勢。因為薪酬構成了企業的一項主要費用。國內外的競爭壓力迫使管理者不得不考慮薪酬的支付能力。研究表明，許多企業的勞動力成本占總成本的一半以上。尤其是與服務有關的行業，如商業、旅游、教育和咨詢企業中，薪酬可占企業成本的 60 %-70 %。在某些行業(如汽車制造業、財會服務)內部，薪酬成本在各競爭者之間有巨大的差異，那些在控制薪酬成本方面表現出色的企業能獲得對其競爭者的某種財務優勢。許多企業在面臨生存危機時，企業重構戰略的一個主要方面就是裁員以降低人力成本。但是，降低薪酬達到成本領先有一個前提，即企業生產率應保持不變。否則，生產率下降就會抵消成本降低的好處。但現實中一些企業卻經常忽視了削減薪酬的負面影響。例如，在面臨經濟蕭條時，企業有時會削減某些關鍵技術人員的薪酬，以降低成本，導致這些人員離開企業，但卻忽視了其他員工不能很好勝任工作，導致經營受到更大損害。2.間接影響。這是指良好的戰略薪酬體系能夠影響雇員的工作態度、工作方式，導致企業績效的改變，進而作用于競爭優勢。薪酬可以影響雇員的工作質量和對顧客需求關注的程度，也能影響他們自愿靈活處理事務、學習新技能以及提出創新和改進性建議的積極性，甚至影響他們利用工會或法律對抗雇主的傾向。因此，好的薪酬體系設計可以改善企業的生產能力和效益，是企業競爭優勢的另一個間接源泉。薪酬體系能對員工的結果產生直接影響。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地對待員工，都會增強員工的工作滿意度和對組織的忠誠感和責任感，提高工作的積極性和創造性。組織的績效由產出、員工留用、企業形象構成。產出指企業產品或服務的質量、數量和創新性。當員工的結果符合企業利益時，即員工具有積極的工作態度并且既有能力又有動機，就會產生較高的生產力 (包括數量和質量方面 )。這樣的員工也較少辭職，因為員工留在組織內的意愿很大程度上依賴于他們對組織的責任感和工作滿意度。同時，工作滿意和實施承諾的員工也會對外標榜自己的企業。此外，當員工有能力并以一種助人和友善的方式對待顧客時，顧客將以贊許的眼光看待該企業。因此，一旦通過有效的薪酬管理體系導致組織績效提高時，競爭優勢就達到了。例如，當企業通過有效的薪酬管理實踐提高產出的數量時，單位成本就會下降;人員流動率也降到最低，以防止不必要的培訓開支，進而提高成本領先的程度。同樣，企業要以產品獨特性獲取競爭優勢，就必須生產出高于競爭者的優質產品或服務或者生產出競爭者難以模仿的產品。要達到這一目的，就需要企業員工優異的工作績效，這些也依賴于企業實施有效的薪酬管理活動。

二、戰略性薪酬體系的構建

通過以上的分析可以看出：有效的薪酬體系不僅可以通過成本領先和標歧立異戰略來提高企業競爭優勢，而且，相對于資本投資、技術等傳統要素來說，薪酬體系本身是蘊含于企業中的難于交易和仿效的、稀有的、特定的一套資源和能力，具有戰略意義。根據戰略的觀點，薪酬帶來的真正競爭優勢來源于：企業經營戰略與薪酬體系如何適應、薪酬體系與其他活動之間的適應性以及薪酬體系如何實施等。這些就是薪酬戰略所要研究的內容。

事實上，任何支付員工薪酬的企業都有薪酬戰略。有些企業對此有明文規定或清楚的表述，以便所有員工都知道并理解，有些企業雖然可能沒有意識到它們有薪酬戰略，但的確也存在著，只不過沒有被表述出來或是臨時歸納。薪酬戰略可以從已作的薪酬決策中體現出來，或從薪酬實踐中總結出來。薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，主要包括：①薪酬目標，②內部一致性，③外部競爭力，④員工的貢獻，⑤薪酬管理�；�于以上五個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，構成了企業的薪酬戰略。這些決策是建立薪酬制度的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動綱領。通過制訂和實施適合企業的薪酬戰略，企業可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業的戰略意圖，調動員工的積極性。

權變理論認為，任何薪酬戰略都存在這樣一個前提，企業戰略和薪酬戰略聯系越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高。薪酬戰略應當依據企業經營戰略而設定，以幫助企業增加利用市場的機會，提升企業內部的組織優勢，最終實現競爭優勢的提升。例如，對于開拓創新的經營戰略來說，偏重獎勵成功的開發新產品或新服務的行為，或是生產過程的創新行為，如縮短產品設計到投放市場時間的創新行為;對于成本領先的經營戰略，則通過將成本降低到最低點，獎勵生產效率的不斷提高、工序操作的專門化來強調以成本為中心;至于以顧客為中心的經營戰略則更為強調顧客的滿意度、獲得率和保持率，其薪酬戰略的重點是獎勵員工讓顧客滿意的行為和表現。企業所處的環境在不斷變化，經營戰略也相應在變化，薪酬戰略必須隨之而變。以IBM公司為例，當其經營戰略是占有計算機主機市場的領導地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開發良好的職務評價計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰略，這些都較好地服務于公司當時的經營戰略。但到了20世紀80年代后期，這一戰略因為缺乏靈活性，不能適應市場的快速變化。IBM重新設計了其經營戰略，強調成本控制、風險意識、顧客至上;相應地，IBM改變其薪酬戰略，突出薪酬體系中獎金的權重，以支持已變化的經營戰略，從而促使企業得到持續的發展。

薪酬戰略的選擇還必須考慮企業的發展階段。一個企業一般要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期。在初創期，企業需要采用較高薪酬吸引優秀人員加入，故薪酬戰略強調外部的競爭性，而員工職位職責尚不明確，薪酬的內部公平性不重要，由于資金緊張，薪酬中基本工資和福利比重較小，而鼓勵個人業績的獎金比重較高。在成長期，為保證企業快速成長，薪酬戰略仍要強調外部競爭性，但此時職位規范已經建立，開始重視內部公平性，資金狀況支持基本工資、福利及長期激勵薪酬的增加。在成熟期，企業處于最佳狀態，管理更加規范，企業進一步發展要依靠組織效率與團隊協作。所以，薪酬戰略更重視薪酬的內部公平性，而不再強調外部競爭性，基本薪酬與福利較高，個人績效薪酬相對少一些，較重視團隊績效薪酬。在衰退期，企業發展處于低谷，財務狀況較差，員工不穩定，此時，薪酬戰略的選擇應強調優秀員工薪酬的外部競爭性，因企業采取收縮戰略，故強調個人的績效薪酬和長期激勵意義不大，剛性的基本薪酬占主要部分。

如果管理者把薪酬戰略與經營戰略、企業自身發展階段等聯系起來，并對員工關系做出靈敏反應，在全球范圍內具有競爭力，那么企業就更可能取得競爭優勢。