一、招聘人才的定位不清晰，注重名氣，忽略實效性

特別在招聘中層以上的管理者，企業老總往往要求務必在500強企業工作或在大型的集團公司工作過，老總認為在500強的公司或大型集團工作過的人，素質好、能力強、做事全面，殊不知真正的500強企業總部有多少是在中國，現在500強水貨很多，外資公司雖然管理很嚴謹，但絕大部分是依靠企業的系統管理、流程管理，人在其中只是一個操作按鈕，一旦離開這個強大的系統，很大一部分人選根本沒有自己的想法與見解。

在招聘人才的時候，我們不妨可以將人才分為：操作型人才、管理型人才、品牌宣傳型人才、替補型人才、培養型人才等等。針對不同的招聘要求與動機，方可有效地對候選人進行針對性面試與篩選。人才的包裝固然很重要，但企業不能因外在的包裝而迷失了招聘的本質與實效。所以在招聘人才的時候，一定要理性去分析人才的過去、現在及未來，綜合考慮人選的潛力、現在崗位所需的實際能力。

二、注重學歷，忽略潛力與工作能力

學歷是什么？學歷從字面上理解就是一種以往學習的經歷而已，并不能真實地反映出一個人的實際工作能力，學歷并不能絕對化等同能力，高學歷低能力的人、低學歷高能力比比皆是。然而，許多企業在招聘人才時一味的注重“高學歷、高文憑”的傾向處處可見。不少企業在招聘時，往往將學歷視為唯一的“剛性”要求、甚至“一刀切”的現象，嚴重影響招聘人才的效果。學歷與能力是不能簡單地渾然一體。學歷的高低只能反映出人選接受教育的程度，而在同一層次學歷的人群中，也同樣存在著學問的差異。所以，人的能力是需要在企業中不斷實踐加以培養，同樣，只有在實際的工作中才能有效的積累工作經驗，從而不斷增強工作能力。

古往今來，太多學歷不算高但能力出眾的人才案例，如：《孫子兵法》的作者孫子，《本草綱目》的作者李時珍，偉大領袖毛澤東等等。故在日常招聘人才的時候，我們作為企業的管理者應當認真思考一下，企業所需的人才標準到底是什么？如何衡量？切不可在招聘選才時片面的要求，必須要碩士或MBA及博士學歷，甚至再加一條，國家重點院校、全日制畢業，此言一出，相當一部分自學成才，通過自己努力參加國家自考的人全傻眼，原來國家自考也沒啥用處，結果導致很大一部分人才就這樣被企業拒之門外。作為企業，我們應當放開胸懷、擴展視野、海納百川、不拘一格選人才。

三、注重工作穩定性的絕對化，忽略現實工作的貢獻率

每次面試時，離職原因一定是企業最關注的話題，如果不能在上家公司工作三年以上定會受到面試官的質疑，為什么要離職？選擇我們企業的動機又是什么？等等、、。離職的頻率高低與很多因素有關聯，比如：企業的文化、管理者的風格、薪酬待遇、發展空間、交通便利、個人能力等都會影響人才的流失。作為企業的面試官，應當清醒的分析跳槽的背后原因，主動離職還是被動離職。

通常我們對工作穩定性會有一些片面的理解與不足，認為在一家公司做的時間越久越好，越久越能說明人選的穩定性與忠誠度，其實現實未必如此。一個人在公司做的時間很久，無非有三個方面原因，一是做的還不錯，混混沒有問題，不求更大的發展與進步，二是沒有找到比現在更好的發展平臺；三是與老板關系很好，不求經濟利益，只圖奉獻，不過這類人群少之又少。針對穩定性只是選才的諸多因素之一，最重要是衡量人選在企業中做了哪些業績，對企業貢獻有多大。所以工作穩定性相對而言是因人而異，我們不要為了所謂的穩定而忘記了貢獻。

如果談工作穩定性，我想國企應當比較穩定，但是不是每個人真的對企業做了很大貢獻，結果未必，所以看待人選穩定性的問題，不妨先分析人選在企業里他為什么不走？在企業工作期間為公司創造了什么？哪些得到公司的認同與支持及推廣。

四、注重個人感受，忽略組織需求

在招聘中常出現這樣的現象，企業招到的人往往都是面試官喜歡的人，但并非企業想要的人。不僅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老總身上同樣存在。如果老總是銷售出身，那招聘的時候一定是用銷售的角度去招聘面試，招來全是銷售明星，卻沒有招到銷售管理明星，二者存在明顯的區別，銷售明星多數只從個人角度出發去思考問題不會顧全大局，但銷售管理明星卻恰恰相反，不僅要從銷售全局考慮，還要懂得如何去分配銷售指標、如何去監督銷售過程管理、如何去制定激勵機制等等。

一個企業猶如一個動物園，如果全是大象或全是老虎，那就很難吸引別人的眼球。選人才未必要求完全符合自身的標準，而是要站在組織的高度去思考公司中團隊里缺少什么？有哪些優勢及劣勢，讓人才之間形成相互的彌補，正所謂沒有完美的個人，只有完美的團隊。

五、注重內部平衡，忽略外部的競爭

通常企業在招聘的時候會遇到面試人選的要求比企業現有的崗位要高，處理內外部平衡問題時，企業往往很難決擇，很想讓優秀的人加入，可又怕打破內部的平衡體系。

面對如此的困境，企業必須要進行體制改革與不斷完善。面對外部的高要求及內部的平衡，企業務必建立一種動態的薪酬福利機制，同時有必要進行行業里、市場薪酬水平調研，年度的崗位評估、更新任職標準，調整薪酬結構的權重等。

招聘人才的目標不僅是招得到，更重要的是留得住同時發揮人才應有的能力與貢獻價值。根據不同的崗位價值與工作的重要程度，應當設立寬帶薪酬制或其他激勵機制。不要追求絕對的公平公正，只求相對的合理與和諧。

常常發生這樣的現象，企業在招聘人才時，通常用以往的崗位標準去衡量現在或未來標準。為了內部的平衡產生很多面試官與人選進行討價還價，所謂的工資殺價與談判。與其花更多的時間在周旋，不如用更多時間來評估與分析人才的投入產出比。是否值得投入，最終能夠給企業帶來哪些相應的收益。

六、注重個人經驗，缺乏面試工具與方法

在招聘面試中，時常遇到對后選人把控不準，難以判斷的情況，原因何在？眾多的面試官太相信自己的直覺，認為自己的感覺很準，總是跟著感覺走。卻不知當今網絡如此發達的大千世界，在網絡上隨便一搜索面試技巧的文章多如牛毛，很多人選對面試官要問的問題都已背的滾瓜爛熟，倒背如流。如果我們還停留在自己的經驗上那后果一定要吃虧的。

憑借我們自己面試經驗的同時，我們要學會借用一些面試技巧與方法，針對不同的人選要采取不同的面試方法，如：結構化面試、半結構化面試、STAR&BEI面試、情景模擬、小組討論的方法等等。在如今知識爆炸的時代，唯有學會與時俱進、學會借用專業加經驗與科學合并的方法，方能從面試中真正找到符合公司需要的人才。