S公司面臨的管理困惑

S公司是某國有上市電力企業的下屬專業化公司之一，現有員工500余人，工作地點因業務性質不同分布在湖北、四川、云南及內蒙古等地。

從2010年開始，員工離職率突然提高，預期到年底，將突破10%.而中層管理崗位及核心員工離職率也有升高之勢，近期就有兩名部門經理同時平級“跳槽”到其他公司。

面對這種現象，S公司管理層首先想到的可能是公司的薪酬福利水平過低。但是公司人力資源部已經“放風”出去說要加薪，可是仍然有人提交了離職報告。于是，對2007-2009年各項薪酬數據進行了分析。由分析可知，基本上每個崗位工資水平都在逐年提升。

另外，與市場同類企業進行橫向比較，S公司相應崗位的薪酬水平已經高出市場價位不少。而公司提供的福利待遇也是比較豐富的。

由此可見，S公司員工流失的主要原因并不是薪酬福利所引起，那么問題到底出在哪里？在筆者再次研究梅奧的“人際關系學說”理論后，深受啟發。

用“人際關系學說”分析S公司離職原因

“人際關系學說”我們都比較熟悉，梅奧總結了霍桑試驗的研究結果，否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。用梅奧的人際關系學說來分析S公司的管理困境，其高離職率背后的原因就比較清楚了。

1.把員工看成單純的“經濟人”而非“社會人”

S公司管理非常嚴格，日常管理按照標準的行政管理制度、人事勞動制度、財務制度及黨群制度不折不扣地執行。每周例會，也就是領導班子討論形成決議后，部門經理按決議執行，在這個過程中，無需征求也無需商討。部門經理也照此類推，任務進行分解后，員工遵照執行。公司的管理工作似乎只是少數高管層的事，與部門負責人及廣大員工無關。整個公司呈現出的就是高層管理者重視完成任務，員工的主要任務是聽從管理者的指揮，按定額完成工作。如果任務沒完成，即使有很充分的理由，管理者也不給解釋的機會。前面提到已經跳槽的部門經理后來說到：“我們不需要思想，不需要有主見，領導需要的就是公司倡導的服從。”

2.簡單認為工資報酬高、工作條件好就可以提高生產率

雖然S公司提供了具有市場競爭性的工資報酬和工作條件，但員工的工作士氣和滿足感并不高。員工很少參與管理，因此感覺自己對于公司并不重要。由于公司定編定崗極為嚴格，員工晉升通道也極其有限。例如，S公司的崗位序列從下到上為辦事員、副主辦、主辦、副主管、主管、部門副經理、部門經理。副主管以上的管理崗位占員工總數20%，因此大多數員工不得不維持在公司的基層崗位。而公司只有這一條晉升通道，現在80后或者90后的員工越來越多，他們的成就欲望極強，工作2年后看到自己仍在繞著原地踏步，即使面對有超過市場價位的薪酬，也會選擇離開公司。

3.只關注正式組織，忽視了非正式組織的作用

作為國有企業，S公司設有工會、團委、紀委等組織，但管理層不知道員工自發創建的QQ群等民間組織。以公司的QQ群為例，很多員工通過QQ聊天的方式發泄對公司的不滿，發發牢騷甚至散播傳言等。例如，今年上半年由于物價上漲，公司食堂飯菜被迫漲價，員工就曾經發帖攻擊，一時在集團公司影響很壞。又如，由于公司提倡本地化用工，下屬某個機構80余人中，僅有6名管理崗員工為公司本部員工，其余員工全部來自云南或四川等地。據了解，這些員工成立了云南或四川等“老鄉會”。而這些“老鄉會”內部私下達成協議，工作中故意降低額定工作量，從而提高實際工作量，達到提高效益獎的目的。對這些情況，公司管理層竟一無所知。

4.管理層漠視與基層員工的關系，倡導“以工作為中心”

管理層可能擔心與員工過于親近，妨礙正常管理，因此公司等級制比較明顯。以公司本部食堂為例，分為普通員工食堂和管理層食堂，領導和員工分開就餐。由于公司工作地點分散，領導基本在本部辦公，前往一線的機會較少，即使去了一線，也就是聽聽部門負責人的匯報，很少與基層員工交流，更不用說聽取基層員工的意見了。

S公司管理困境解決方案

1.提倡員工參與公司的決策

在強調嚴格管理的同時，鼓勵基層員工參與公司的管理，為公司發展建言獻策。例如，在辦公例會時聽聽部門負責人的意見，鼓勵上下級之間意見交流；在日常管理工作中加強意見溝通，鼓勵下屬對作業目標、作業標準和作業方法提出意見等。這樣的管理方式，在增強員工對企業的關注、提升員工主人翁的責任感和個人成就感的同時，也會極大地發揮其主觀能動性和創造性。面對公司中非正式組織，管理者也應積極謀求與其中的關鍵人物進行有效溝通，邀請他們參與組織的重要決策，如有必要，還可邀請他們擔任組織的正式職務。這里要強調的是，員工多參與管理并不代表領導者決策失效，因為領導者要平衡掌握“授權”和“放權”，在聽取廣大員工的意見后，最終還是由管理層做出決策。

2.重視對非正式組織進行引導

正確引導、充分發揮非正式組織的積極作用。這意味著管理者要盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益有機結合在一起。例如，當完成一個項目時，管理者關心的是會給公司帶來利潤，而非正式組織的成員想要帶來獎金收入。將兩者的利益有機地結合在一起，既是一種手段，也是一門藝術。又如，面對“老鄉會”，管理者不一定要打入到“老鄉會”中去，但是不妨偶爾參加“老鄉會”的活動，與其中的重要成員維系良好的關系，從而將“老鄉會”轉化成企業里一股積極的力量，協助組織目標的達成。在工作上，管理者仍須維持自己的權威與管理立場，但在員工福利等方面，不妨放手委任“老鄉會”的成員來分擔工作。因為“老鄉會”通常熱心公益，愿意表現，管理者應該給予他們在人際、員工福利上的一方舞臺，運用他們的特質，為實現組織目標服務�？傊�，若能在組織工作中有效地駕馭好這些“隱形的”但又無處不在的“非正式”組織，就能政令暢通，收到事半功倍的管理效果。

3.營造積極的溝通氛圍

在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工作。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氛圍，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。例如，有一位員工連續三天都遲到，有的管理者可能不聽任何解釋就對其斥責，但有的管理者會請他進辦公室，問：你家里是不是出現了一些問題？有沒有什么讓我幫你的？用這種方式來跟下屬做好溝通，下屬也會覺得領導是通情達理的。

總之，企業在完善與創新物質激勵手段的同時，也要關注員工的精神需求，做好精神激勵，把企業目標與員工利益相結合，這樣才能推動企業的發展。面對日益復雜的員工關系和各種時髦的現代管理工具，或許經典的“人際關系學說”，能幫助我們破解很多管理難題。