為了解決傳統薪酬模式“激勵不到、激勵不足”的弊端，美國薪酬協會系統地總結了有關總報酬思想的研究與實踐，在2006年提出全新的總報酬模型。他們把總報酬定義為：用以吸引、激勵和保留人才的各種手段的整合，任何員工認為具有價值的東西都有可能成為總報酬的組成部分。總報酬模型在理論界迅速得到傳播，也逐漸受到了企業的重視，有少數企業已經開始了一些大膽的嘗試。但就目前而言，這一模型不管是在認識層面還是操作層面，都還存在較大的偏差。在實施總報酬模型時，把握些關鍵點，有助于真正將這一模型為我所用。

一、理念先行，加強宣導

理念在任何時候都起著先導作用，在導入總報酬模型時首先要重視對員工的積極宣導。員工初次接觸總報酬模型時，往往會感到茫然不知所措，有些員工甚至懷疑是否是公司變相地降低薪酬待遇的一種方式，這種不確定性會讓員工產生抵觸情緒。總報酬模型改變了以往雇主導向的薪酬支付理念，形成了以關注員工需要，強調員工參與和選擇為核心的員工導向的薪酬支付理念，員工從一個薪酬的接受者轉變為薪酬的客戶。通過向員工宣導總報酬模型的這一理念，增進員工對新模型的了解和理解，消除誤解。員工對新事物往往都會有些認識上的偏差，如果不消除這些偏差，將會給總報酬模型的實施帶來很大的隱患；如果當實施之后再做糾正，會帶來更大的負面效應。在實踐中，既可以召開全員動員大會，通過“以會代訓”的形式，將實施總報酬模型的重要意義向全體員工闡釋；也可請管理咨詢公司對全體員工就新的薪酬模型進行講解，鼓勵員工積極參與。

二、理解內涵，整體把握

總報酬模型共分為兩大類五大要素，第一大類是顯性報酬，包括薪酬、福利兩個要素，它在吸引、激勵和保留人才方面發揮著關鍵的基礎性作用：第二大類是隱性報酬，即在企業中所獲得的工作體驗，包括平衡工作與生活、績效與認可、個人發展與職業機會三個要素，它在吸引、激勵和保留人才方面發揮著重要的杠桿性作用。各要素包括的具體內容如圖1所示。從表面看，總報酬模型包含的五個要素并不是新鮮事物，在原來的人力資源管理實踐中多少都有涉及，但是各方面的工作比較割裂，缺乏內在的關聯性�？倛蟪昴Ｐ偷呢暙I就在于它從激勵的角度將這五大要素有機地結合起來，將一切對員工具有價值的東西都視為可能的報酬要素，通過有機地整合所有激勵資源來為員工提供個性化的付酬方案，做成一攬子計劃，有利于員工滿意度和員工積極性的提高，這對薪酬管理而言是一個全新視角。

三、工作體驗，實現量化

對于員工工作體驗方面要有可以衡量的標準，一般這個標準就是工作體驗的價值。員工的需要可能有很多種，對那些可以衡量的實物或服務定價比較容易，而對于那些不能直接用貨幣衡量的，則要根據一定的標準折算成現值進行定價。比如，對帶薪休假的衡量，可以用它在這期間的工資額加上因不工作造成的損失來進行定價。這樣做的原因一方面能夠估算企業的人力管理成本，另一方面也為員工自由選擇適合自己的報酬要素提供依據。但是，有些要素如績效與認可，在實踐中進行量化比較困難，它更注重的是精神層面的需要，這就要求企業必須學會如何在日常工作中及時、具體、真誠地贊賞和鼓勵自己的員工，同時也要求企業必須在傳統的薪酬和福利之外，去尋找能夠對員工進行認可和激勵的更加豐富多樣的手段。

四、鼓勵參與，充分溝通

公司人力資源部門可以采用問卷調查、訪談等方法，向員工提出一些諸如“你最需要的福利是什么”，“什么獎勵能夠讓你覺得更受到組織的重視”一類的問題，然后將收集的信息加以分類匯總，從而確定員工需求的種類和層次。員工也可以隨時對新的福利種類提出建議，只要是合理的都應得到重視并進行調整。這樣做不僅能激發員工積極主動參與薪酬體系的設計，也能促進企業更多地了解員工的不同需求、聆聽員工的心聲。但是，員工提出的需求有些可能是公司在目前階段無法滿足的，有些可能是不那么合理的（如帶寵物上班等），這就需要企業與員工充分溝通，“求同存異”，讓員工充分理解。

五、自由選擇，“套餐”搭配

在制度允許的范圍內，員工可以根據自己的實際情況和個人偏好，自由選擇各個元素在自己薪酬中所占的比例。比如，員工可以放棄工作補貼而選擇平衡工作與生活要素中的彈性工作時間（減少每周工作時間或者早晨在家工作）；又如，員工可以放棄帶薪休假而選擇提高培訓報銷比例。關鍵是要清晰地界定各種福利之間的關系，比如一筆100元的獎金等價于一天額外休假或為期兩天的培訓。但是，在實際操作中，如果每個員工都隨意選擇，將會大大增加企業人力資源管理部門的工作難度和復雜程度。因此，在總報酬模型初始運行階段，企業可以先為員工搭配幾種“組合套餐”進行過渡，這樣既可以讓員工逐漸地認識并接受它，又可以為企業節約一定的人力物力財力。

六、精選要素，靈活應用

總報酬模型是從五個要素來設計員工報酬的，但在實際操作中，不必完全拘泥于這五個要素。實質重于形式，企業需要在準確把握內外部環境變化的基礎上，選擇那些最具有價值的薪酬要素作為總報酬的組成部分，進而設定不同薪酬要素之間的相對比例，并仔細考慮不同要素之間的相互影響。有些企業可以增加一些要素來強調企業目前比較欠缺但又比較重要的東西，比如說，企業通過員工滿意度調查發現員工對工作環境的舒適度意見很大，那么企業可以通過各種措施改善工作環境。又如，對于有些企業來說，現階段實施績效管理的條件還不成熟，那么可以在適當的時機通過對員工給予表揚、發放禮物、寫感謝信等多種形式來達到“認可”這一目的。

七、量身定做，切忌照搬

不同企業所處的環境、發展階段和地域不同，其使用的薪酬方法也應當不同。沒有一種薪酬方案能夠適用于所有的企業，就是同一企業在不同的發展階段薪酬方案也有所不同。只有將總報酬模型的原理與企業的具體情況相結合才能充分發揮總報酬模型的功效，切勿照抄照搬其他企業的模式和經驗。“只有適合為好，而無慣常做法”，各個企業總報酬模型的構成要素可能不同，即使要素相同其具體組成內容也可能不同，另外不同公司的要素之間的相關性也不盡相同。所以，企業在設計自己的薪酬體系時，必須考慮自身的歷史文化傳承、價值觀、經濟實力和員工特點，而不能簡單的“克隆”，否則就容易出現“東施效顰”的結果。

八、人員培訓，兩個重點

總報酬模型作用的發揮在很大程度上依賴于人力資源管理人員的素質和專業技能。因此，要注意加強對人力資源管理人員的培訓。培訓的重點主要是兩個方面：一是觀念的轉變。總報酬模型是一種思維方式的轉變，而不是簡單概念的變化，它給企業帶來的是一種新的薪酬支付觀念。人力資源管理者要適應從“管理”到“服務”的角色轉變，培養服務意識，學會換位思考，把企業員工當作自己的“客戶”，從員工的需求著想，服務目標是在保證工作正常開展的情況下，提高“客戶”的滿意度。二是技能方面的培訓。總報酬模型中有很多操作技能，例如如何開展員工需求調查，如何選擇那些最具有價值的薪酬要素，如何對工作體驗的諸要素進行量化，如何設定不同薪酬要素之間的相對比例等。如果具體實施總報酬模型的人員自身都沒有掌握這些技能，就很難保證總報酬模型的實施效果，也就無法達到通過總報酬模型實現激勵的目的。

九、平臺建設，夯實基礎

企業要想通過薪酬管理變革在人才競爭中獲得優勢，必須有扎實的人力資源管理作為基礎，正所謂“基礎不牢、地動山搖”。而現實中很多企業的管理基礎性工作相當薄弱，基于總報酬的薪酬管理變革缺乏必要的平臺支撐。為此，要重點從三個方面來完善制度建設、規范工作流程，彌補管理平臺建設的不足。（1）工作分析。薪酬體系的設計是以工作分析為基礎的，不同職位對組織的相對價值不同，薪酬自然不同。這一模塊主要針對薪酬要素中固定薪酬部分。（2）績效考核�？冃Э己说慕Y果直接與薪酬要素中浮動薪酬部分掛鉤，同時又和“績效與認可”要素密切相關。雖然在很多企業已經認識到績效管理的重要性并開始推行，但操作上還不是很科學和規范，這也是企業實施總報酬模型的最大瓶頸。（3）人力資源信息系統。e—HR系統不僅能優化人力資源管理流程，改善工作效率，而且能在提高人力資源管理的透明度同時，即在使用e—HR系統的過程中，使人力資源管理者的專業素養得到快速提升。

十、先易后難，循序漸進

薪酬體系的改革有激進性改革和漸進性改革兩種方式。激進性改革涉及范圍廣、力度大，力求將阻礙新的薪酬管理制度的絆腳石一步鏟除；漸進性改革針對的范圍較窄，采取“先易后難，步步為營”的方式，利用現有的資源從比較容易成功的領域入手，逐漸體現總薪酬模型給企業和員工帶來的好處。企業實施總報酬模型時需要循序漸進，可以考慮從一個部門，一個下屬公司或者一個管理層級開始試點，講求充分的上下溝通并逐步改進，待其與企業適應后再全面實施，這樣可以減少變革帶來的負面影響和沖擊。