將高管薪酬與企業業績相聯系是西方企業管理體現激勵制約機制和解決代理問題的一種通行做法。從20世紀20年代開始，一大批經濟學者對高管薪酬的決定因素(Ciscel，1974;Murti and Culpan，1992)、激勵形式(Jensen and Murphy，1990)以及與企業業績、股東財富之間的關系(Bentson，1985; Smith and Watts，1992; Sigler and Haley，1995)進行了深入研究。我國上市公司從1998年開始披露高級管理人員年度報酬及持股情況，隨后越來越多的上市公司對經營者開始實施股權激勵，于是對公司管理層的激勵形式及激勵有效性的問題成為社會關注的熱點，有效的高管激勵約束機制被認為是降低代理成本、完善公司治理，從而提升企業價值的有效手段。然而，在一些學者的實證檢驗和分析下，目前我國的高管薪酬機制并未達到預期的激勵效果和激勵目標，甚至出現了更多的盈余操縱傾向。本文在梳理我國學者研究結論的基礎上，嘗試分析問題產生的原因，并提出基于平衡計分思想的薪酬機制設計思想，以期對完善我國上市公司高管薪酬的激勵約束機制提供有益的視角。

一、高管薪酬激勵機制的預期目標及經驗證據

在委托代理理論的公司治理架構下，為降低逆向選擇和道德風險，委托人必然會以某種形式激勵代理人努力工作，提升企業績效，以實現企業價值最大化的目標。Ross (1973)最初提出了基于公司經理的委托代理問題，確立了委托人在代理人參與約束與激勵相容約束下最大化其效用的基本框架。之后，Mirrlees(1974)，Stiglitz(1974)，Holmstrom(1979)，Grossman和Hart(1983)等人的工作完善了基于業績的補償機制。Holmstrom和Milgrom(1987)指出企業經理人的報酬應當與企業業績呈現出某種程度的線性關系。這一觀點具有強大的解釋能力，成為經理人薪酬設計理論的基石，也為代理理論的實證檢驗提供了便利條件。隨后，以企業績效為標準設計的經理人薪酬激勵方案，是否能實現提升企業價值的預期目標成為學者們關注的話題。西方學者如Jensen and Murphy(1990)，Haubrich(1994)，Hall和Liebman(1998)，Giorgio和Arman(2008)都對經理人薪酬契約的有效性進行了檢驗，但并未得出一致的研究結論。

我國對于高管激勵與企業業績關系的研究也有兩種觀點：一種觀點是高管人員的年度報酬與公司績效并不存在顯著的相關關系。魏剛(2000)，李增泉(2000)，李琦(2003)分別選擇了1998年、1999年和2000年的年報數據驗證了報酬和業績沒有顯著的相關關系，而與公司規模、股權結構、所處行業和地區有顯著的相關性;另一種觀點是高管的報酬與公司績效存在顯著的正相關關系。周兆生(2003)，劉斌(2003)，宋德舜(2004)周嘉南、黃登仕(2006)，薛求知、韓冰潔(2007)，杜興強和王麗華(2007)等選擇了不同的樣本和指標都驗證了這一結論。

這些研究結論體現出，隨著時間的推移，高管薪酬激勵機制在逐漸完善，激勵效果逐漸顯現。但另一方面也存在著強烈的質疑聲，企業的業績并非獨立于經理人薪酬，制定經理人薪酬時，企業的業績當然是必須考慮的因素;但反過來，這也正是激勵經理人的目的，因此兩者的因果關系是雙向的。而目前的實證研究恰恰忽視了可能存在的內生性問題，導致研究結論的不穩健。其次，若薪酬的股權激勵程度越強，高管就會更多的使用應計項目，盈余管理的水平就越高，反而背離了企業價值最大化的預期目標。最后，在我國資本市場尚不健全的情景下，高管薪酬激勵機制更多的與會計業績相關，客觀上增強了高管的盈余管理動機，致使會計信息質量下降，會計業績的噪聲影響了公司價值，從而導致代理目標的背離。因此，目前我國上市公司的高管薪酬激勵機制并未完全達到預期的激勵效果，反而出現了相反的“負激勵效應”，應當引起業界的重視。

二、高管薪酬激勵目標的路徑分析

基于行為期望理論，高管薪酬激勵目標走向如圖1所示。委托人對高管實施某種形式的薪酬激勵，目的是期望有效的激勵形式，達到預期的激勵效果，即高管加大努力程度，避免逆向選擇和道德風險，從而實現提升企業價值的預期目標(見圖中實線走向)。然而，激勵機制在現實運行中卻出現了背離預期目標的走向(見圖中虛線走向)，高管層為達到激勵標準而滿足個人私利，往往會傾向于采取盈余管理的手段粉飾報表，這樣的行為降低了會計信息的質量，導致激勵路徑與提升公司價值的目標背道而馳。筆者以為可能的原因有以下幾點。

首先，對激勵目標認識的不全面，導致薪酬激勵形式單一。提升企業價值依賴于多方因素的共同作用，僅僅從財務業績的單一視角施加激勵是難以實現預期目標的。目前，我國上市公司公布的激勵方案中主要都是以凈利潤增長率、ROE及EPS作為激勵標準，公司的董事會或薪酬委員會在決定高層管理當局薪酬時也是青睞于會計盈余指標的變化更甚于信任股東財富指標。這樣的激勵方案雖然數據容易獲得，實踐中便于操作，但卻很容易造成高層管理當局急功近利的短期行為。即使是年薪加股票選擇權和股票期權的激勵方案，由于委托人與代理人之間的信息不對稱，也依然存在代理人追求個人私利而損害委托人利益的行為，如在職消費、非理性投資等(Grossman和Hart.1998;Jensen.1986)。因而，僅僅基于公司財務業績的高管薪酬激勵方案很難使代理人站在委托人的視角激勵自己的行為。

其次，財務業績指標自身的缺陷，導致激勵機制不能達到預期的激勵效果。公司業績的會計指標計量比較容易通過盈余管理行為進行粉飾，因而，基于會計業績指標的激勵機制客觀上增強了高管粉飾數據的動機，而導致激勵效果背離預期的激勵目標。同樣，企業財務業績的市場指標受企業外部因素的影響較大，也很難完全反應高管的努力程度，這樣僅僅考核結果而忽略過程的激勵機制是無法實現預期的激勵目標的。

第三，缺乏系統性的公司治理機制。Brown and Caylor(2004)基于ISS(Institutional Shareholder Services)的數據構建了公司治理指數8個方面的51個指標的公司治理指數體系，對其用2327個樣本公司回歸，結果表明治理更好的公司市值更高，利潤率高，股東回報率高，其中最為顯著的分量是高管薪酬。李維安、唐躍軍(2006)通過CCGINK對2003年上市公司的實證結果也得出相似的結論。說明系統性的公司治理機制是保障科學的決策制定機制與決策執行機制的良好平臺。高管薪酬的激勵約束機制從制定、執行、效果反饋等過程都需要配套公司治理機制的協作與保障才能更好的發揮激勵效果，實現激勵目標。

最后，方案的激勵效果還取決于公司的內控制度和執行力問題。公司的內控制度不健全會影響到薪酬方案的執行效果，不僅無法達到預期的激勵目標，甚至會起到“負激勵”的效應。同樣，激勵方案的效果也會受到公司執行力的影響而可能大打折扣。因而，完善內控制度，強化公司的執行力，也是實現預期激勵目標必須要考慮的因素。

三、基于平衡計分思想的高管薪酬激勵機制建立

基于以上分析，筆者以為應將高管激勵上升到公司治理機制的系統高度來認識，基于人性假設和組織行為理論，站在企業戰略層面來設計激勵機制，綜合企業績效和經營者效用兩個維度的因素，構建激勵過程和激勵結果平衡計分的高管薪酬機制。

羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓于1992年最早提出了平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)的業績評價思想，這是一種面向戰略實施的企業績效管理系統，其設計思想是從企業的內部與外部、成果與動因、主觀與客觀、短期與長期等方面的綜合平衡這一角度出發，以戰略和目標為核心，將企業戰略分解為四個相互關聯、緊密結合的層面，圍繞每個層面尋找關鍵指標進行業績評價(保羅.尼文，2003)。筆者以為，績效評價是薪酬發放的基礎，而績效目標又具有多元化導向，因此，我國上市公司應基于這樣一種成果與動因聯系的多元平衡思想，來設計薪酬激勵機制將更有利于企業價值最大化激勵目標的實現。

其一，平衡計分的薪酬思想。平衡記分卡是一個組織的戰略管理系統，其各個維度的選擇最終是根據體現戰略和為企業組織創造優勢而最終實現企業價值最大化的要求來確定的，它使組織能夠清晰地規劃遠景和戰略，并落實成具體的行動計劃。平衡計分思想的薪酬機制是以預期目標為導向設計的激勵機制，既關注激勵的最終結果，也要加強過程激勵的控制。首先以企業價值最大化為基點，確定實現企業價值最大化的各個戰略維度，并基于各個戰略層面的關鍵指標，設計內部與外部、短期與長期、主觀與客觀的平衡思想的薪酬激勵體系，把各個維度的測量指標整合成總體的績效評價，并通過薪酬管理予以體現，在薪酬形式、薪酬寬度和薪酬水平的設定上注重綜合、 平衡的思想(見圖2)。這一薪酬思想是基于公司治理的統一架構下設計的， 以企業價值最大化目標為導向，服務于企業的戰略系統， 因而， 其薪酬形式更具合理性和激勵效應。

其二，平衡計分的激勵機制。高管薪酬的激勵機制以企業價值最大化為激勵目標，要實現企業價值最大化的目標，首先要明晰實現價值最大化的企業戰略，然后基于企業戰略確定薪酬激勵。由于實施企業戰略所體現的一系列因果關系決定了平衡記分卡因果聯系的各個維度是統一的整體，從而決定了薪酬激勵的多層次性。

從財務視角看：財務指標體現了公司戰略及決策方案的經濟后果，反映了企業當期的經濟效益情況。企業應基于自身經濟效益來確定高管薪酬水平，并注重體現職位與績效的激勵效應差異。企業的薪酬水平體現了薪酬的外部競爭性，是企業薪酬短期激勵的一種表現。因而，基于財務績效的激勵是高管激勵的基本面，體現了高管努力程度的經濟表現。

從市場與客戶視角看：客戶評價體現了企業對外界變化的反應，是企業的市場表現及市場的認可程度。為避免財務業績激勵的短視行為，企業還應基于外部市場和客戶評價來確定高管薪酬的長期激勵和薪酬寬帶。Mehran(1995)提出的證據表明，管理者是由薪酬形式而不是薪酬水平激勵的。因而，企業要注重薪酬形式的長期激勵效應，可以通過實施股權激勵來體現薪酬的激勵性和持續性，這也是管理層能力與知識價值的體現。

從內部管理視角看：內部管理起著支撐企業長期戰略和短期決策的作用，是實現預期目標的關鍵環節，也是成果與動因決定的過程管理。為加強激勵行為的過程控制，企業應基于內部管理視角來確定具有差別化的現金與非現金競爭性薪酬，如單項技能獎金、職位提升、崗位輪換、個人價值體現等方面的薪酬組合激勵。這種過程激勵不僅能激發管理者的價值認同和工作熱情，還能較為客觀的確定管理者的努力程度和激勵尺度，從而更好的確定不同薪酬組合的激勵形式。赫茲伯格(1996)提出的“工作享受”(job enrichment)概念，就是立足于增加工作的滿意度，以迎合員工激勵的需要。

從學習與成長視角看：學習與成長是企業長期穩定發展和持久競爭優勢的動力源泉，是管理者掌控企業發展前景的能力體現。管理者的學習與成長能力往往與企業的價值觀及戰略目標導向緊密聯系，是企業未來業績的推動要素，因而，企業應基于學習與成長視角，應對不同情境下的激勵需求，實施薪酬的動態管理與權變激勵模式，以客觀評價管理者價值創造的能力。

不難看出，平衡記分的激勵機制是一種系統的公司治理理念，這種激勵模式的實施可以有效地促使企業實現戰略的顯式化管理，并通過全方位的激勵與約束行為，有效避免高管層的道德風險，從而實現提升企業價值的最終目標。