最近，很多企業老板和人力資源從業者(以下簡稱“HR”)都不約而同地在社交平臺上轉發并爭論一條“索尼死于績效”的微信。作為“舶來品”，績效管理這個已被西方社會公認為先進的管理方法，為什么到了東方國家，不但出現了“水土不服”的癥狀，甚至成為阻礙企業繼續前進的“冤家”呢?

推行績效管理的常見誤區

暫且不去細究索尼是否毀于“績效主義”，僅從國內中小企業借鑒和推行績效管理的過程來看，造成績效管理“水土不服”甚至失敗的原因，大都與以下推行績效管理的若干誤區有關。

●推行目的不明確。筆者曾在一次題為“基于戰略的績效管理”的公開培訓開課前，進行過一次非正式調查，結果表明：60%以上的HR或企業高管認為，績效管理是用來發放績效獎金的;20%左右的HR或企業高管認為，績效管理是為了便于對薪資進行調整;15%左右的HR或企業高管認為，績效管理是為員工內部職業發展(晉升、淘汰)提供參考依據……

推行績效管理的目的，旨在幫助員工持續提高工作效率，進而提升組織效益。而所謂的績效獎金發放、薪資調整、晉升抑或是淘汰不合適員工，都是達成績效管理結果的應用手段。令人遺憾的是，絕大多數的中小企業都把“手段”視為“目的”，這無異于“南轅北轍”。

●盛行“拿來主義”。今年年初，一位企業老板在一場績效管理的高峰論壇上直接炮轟道：“所謂的平衡計分卡(以下簡稱“BSC”)只不過是忽悠人罷了，我在人力資源經理的游說下同意引進BSC，折騰了一年不但沒有效果，還搞得我的公司上下怨聲載道。最后為了平息民怨，只有犧牲人力資源經理了�！惫P者在聽完后與之進行了以下問答：

“請問貴公司的經營發展戰略是怎樣的?”

“戰略這東西太虛，我們是中小企業，只要能賺錢就行了，不玩那些虛的東西�！�

“請問貴公司BSC中四個維度的指標是怎樣產生的呢?”

“我的人力資源經理從一家咨詢公司拿回來一套完

整而詳細的BSC資料，我跟他簡單地調整了其中幾個數據就發下去執行了……”

這就是“拿來主義”的危害，不但斷送了一位人力資源經理的職業生涯，更是把BSC拖下了“水”——留下了一個“忽悠人”的名聲。借鑒，是學習的一種途徑，但如果罔顧企業自身實際情況生搬硬套，再先進的工具、方法都將水土不服。

●讓HR唱“獨角戲”。績效管理是一個系統工程，需要績效利益相關方的全程參與。明確職責、協同合作才能使其發揮效應。令人遺憾的是，國內中小企業在推行績效管理的過程中往往是HR們在唱“獨角戲”，而績效管理的主體雙方和相關利益者——企業高層卻坐壁上觀。

●過度強調“結果導向”。不可否認，企業最終追求的是利益最大化。正因為如此，企業在推行績效管理時才會更加注重“結果導向”，一味加大對“業績”的苛求。正如索尼常務董事天外寺郎先生在《索尼毀于績效主義》一文中所說，“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延”。其實，國內的中小企業也未必不是如此，由于過于注重“結果導向”，苛求短期內看得見的業績，忽視長效機制的建立和對過程的有效管控，像索尼一樣“轟然倒下”也就不足為奇了。

績效管理究竟應該怎樣做

●明確企業推行績效管理的目的。彼得·德魯克曾說“要正確地做事，必須先做正確的事�！逼髽I為什么要推行績效管理?換言之，企業推行績效管理的目的就是解決“如何做正確的事”這個問題。企業實行績效管理的目的在于“幫助員工持續提高工作效率，進而提升組織的效益”。這樣做，一方面有利于將組織目標與部門職能和崗位職責(個人目標)有機結合，并且更有利于引導績效利益相關方在績效指標設置時，聚焦部門職能與崗位職責;另一方面，有利于引導企業高管清晰認識到企業效益的提升與否取決于員工工作效率的高低，進而更加關注如何激發員工持續地提高工作效率，而不是一味地苛求短期利益，過度強化“結果導向”。

●厘清角色與職責�？冃Ч芾硎且粋�系統工程，需多方共同參與才能產生協商效應。而績效管理過程所涉及到的干系人稱為“績效利益相關者”，他們分別是企業高層或者說老板、直線經理、員工和HR。幫助績效利益相關者認清其角色，厘清各方面的職責，才能激發其“主角”意識，從而避免HR唱“獨角戲”的尷尬。

那么，績效管理利益相關者在績效過程中究竟該扮演怎樣的角色，擔負怎樣的職責呢?

如表1所示，認清角色、厘清職責后，HR再結合企業實行績效管理的目的，充分展示其人際影響力，針對不同的“績效利益相關者”，運用差異化的策略將績效管理帶給他們的好處，“動之以情，曉之以理”地推銷給他們后，績效管理這幕大戲就不再是由HR獨唱，而是由“績效利益相關者”共同表演了。

●科學設置考核指標和評價標準。事實證明，企業在實行績效管理時依靠“拿來主義”生搬硬套注定會失敗�？冃Ч芾砉ぷ饕�真正發揮牽引功能，必須在借鑒并消化吸收西方績效管理先進理念、工具、方法的基礎上，結合國內中小企業實際情況，來選擇合適的績效工具。

●結果與過程并重。以結果為導向固然沒有錯，但是如果過于強調結果導向則勢必會誘發“索尼績效主義癥”的發作。因此，企業在實行績效管理時，在關注短期業績實現的同時更應該注重長效機

制的建立。要做到這一點，只需在設計績效考核指標時，適當注重內部運營流程和學習成長類的指標的設置就行了。

●實行差異化的績效管理。切不可用一張所謂標準的考核表通用于公司上下各部門各崗位。如果無視部門與部門之間職能的差異，崗位與崗位之間職責的差異，同一崗位不同個體能力大小的差異，市場環境的差異，“一刀切”式地采取通用的指標和標準來進行考核的話，勢必會事與愿違，最終只能怪罪“績效管理是個大忽悠”。

管理工具適用才是硬道理

企業管理界熟知的績效管理工具有很多，諸如BSC、關鍵績效指標(以下簡稱“KPI”)、目標管理(以下簡稱“MBO”)、360度反饋等等，究竟哪一個更適合你的企業呢?筆者認為，適用才是硬道理。通常來講判斷適用與否，必須結合企業的實際情況來分析。

如果你的企業戰略目標不清晰或者戰略管理能力匱乏，又想追求時尚，聽說BSC如何好用，就不遺余力地引進BSC，其結局自然可想而知。因此，戰略目標不清晰或戰略管理水平不高的企業，并不宜選擇BSC這樣的管理工具。

一般來講，越是基層的崗位越無法發揮KPI的效用。選擇KPI來對基層員工進行績效管理的話，將是極不明智的。KPI是否適用企業的中、高層管理人員呢?理論上講是可行的，但是如果單純地采用KPI一種工具來對企業中、高層管理人員進行績效管理，并且恰恰又過度強調“結果導向”的話，勢必容易誘發“索尼績效主義癥”——迫使直線經理人提出易于達成的低目標，注重短期利益，而無視企業長效機制的建立，最終讓企業死于績效。

怎樣避免這種局面發生呢?筆者認為，在決定選擇KPI工具時，必須同時引入MBO，以強化對那些短期內難以見到效益又關乎企業未來發展的重點工作的關注，尤其是有關內部運營流程的優化、品質和服務改進的領域。如果執意只使用KPI工具的話，則建議參照BSC的四個維度來設置關鍵績效指標，這也算是玩了一回“平衡”。

如果你的企業績效管理處于起步階段的話，選擇MBO是再好不過的了。但是你必須要做大量的目標管理前期培訓工作，為績效管理利益相關者(企業老板、直線經理、員工)提供適當的工具、方法和技術支持。

360度反饋也是一個好工具，但如果使用不當就很容易出現兩個極端：一是撕裂企業內部各層級的和諧關系，造成人際沖突和內耗;二是導致大家都做好好先生，互相說好話，從而導致績效管理形同虛設。因此，當你的企業決定采用360度反饋工具時，在考核指標設計時應當聚焦與流程和崗位職責息息相關的內容，并且一定要有具體詳細且符合事實的考核記錄。