新的管理技術與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現的管理問題而出現，績效評價也不例外，目前企業績效評價變“不效”問題主要有幾個方面：

1.未與企業戰略實施連結：

績效指標未將戰略目標層層分解到員工個，企業戰略目標出現希釋現象，員工出現與企業戰略目標相違背的行為。

2、未與人力資源其它業務模塊相連結：

將其視為一種專門的技術沒有與人力資源其它業務模塊協同發揮作用。

3、直線部門參與不夠：

將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔相應的責任。

4、未將個人績效與團隊績效相結合：

個人業績與團隊業績在很大程度上存在差異，對個人業績評價優良并不等于團隊業績優良，只有用團隊業績來管理個人業績才能產生方向一致的合力。

5、績效指標繁雜，重點不突出：

績效考核最忌諱的是考核指標過多，面面俱到，指標過多必然影響權重的分配，使我們要關注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標必然削弱員工對重點工作的關注。

6、追求短期利益，忽視長期利益：

考核指標過度強調短期的財務指標，忽略或不重視企業經營安全指標，為企業的衰亡種下了禍根。我們經常可以看到許多企業在快速成長期總是在說銷售額要達到多少，實現利潤要達到多少，很少聽到經營安全指標，市場安全指標，內部管理方面的指標。隨著企業的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內耗走向衰落和消亡。財務指標是長期內在驅動因素的外在表現。

7、評價指標單一：

不分人員類別統一采用一套評價指標，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質模型，如研發人員重要素質是創新能力，生產人員強調的是技能，管理人員強調的是綜合分析能力、自律等。用統一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產生積極的效果。

8、評價目的運用單一：

績效評價僅用于獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運用產生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，“你好、我好，全都好”，做老好人;另一方面對于被評價人來說也不愿暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對于改進公司與員工本人績效都極為不利。