要實現企業的績效管理就要找到實現戰略的關鍵業務領域，再通過魚骨圖法和頭腦風暴法找出關鍵成功要素。然而這個過程說起來很容易，其實不易。必須全員參與，聯系企業實際，才能真正找到關鍵成功要素。主要有五大法寶可以順利實施績效管理。

　　一、分解戰略

　　考核指標體系的形成過程就是企業戰略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來后要給不同的指標設定不同的權重，設定權重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業就是人力資源部經理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。

　　因此，針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉化為相應的數字，能量化的盡量量化�？己梭w系里要選擇考核的方法，方法很多，關鍵是選擇一種最合適的方法�？己说姆椒ㄊ且粋�技術性很強的工作，嚴謹和科學是應有的態度。

　　二、落實到個人

　　績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

　　三、關注過程

　　績效過程的溝通、監管、指導和調整是一個考核周期內的必修功課。不是把指標體系一制定，把績效目標一分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時成竹在胸。有的管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結果，答案基本是大失所望。

　　四、實施方案

　　老板一定要有堅定推行績效考核的決心，此外，考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財力浪費嚴重。一般定量指標相對來說，周期要短一些，定性指標要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結合起來，互為補充。

　　其次，數據來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數據收集的常態化、客觀化，要把信息收集工作職責作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標。第四，誤差的控制不可掉以輕心，特別注意的是偶然誤差要盡量避免，因為人是有情緒的個體，盡量站在理性、公正、客觀的立場，如果不掃除思想障礙，績效考核或許成為某些人打擊報復別人的“利器”。

　　五、結果應用

　　前面花了很多時間、精力來做鋪墊，如果最后一個階段不能真正落到實處，就像一萬米長跑到最后一百米停下來一樣。對數據的分析可以借助先進的數據分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結果一目了然呈現出來而具有說服力。

　　最后，績效考核結果不與薪酬、發展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用�，F在比較流行的是考核結果與績效工資與年終獎金聯系起來，才能保證績效考核價值落到實處而不斷向上提升。

　　“沒有考核就沒有管理”，可見績效管理在企業管理當中的重要性。