據調查，我國每年新增15萬家民營企業，同時有10萬家民營企業消失，數據顯示85%的民營企業在十年內死亡。尤其在美國次貸危機爆發后，更多的民營企業感覺經營越來越困難，這表面上似乎是金融危機的后遺癥，以及產業結構調整引起的競爭加劇、原材料價格和人工成本上升等因素造成的，但本質上，這是在市場競爭不斷加劇的發展歷程中所帶來的必然現象，山雨欲來風滿樓，眾多中小企業要么在激烈的競爭中拔得頭籌取得細分行業的寡頭地位，要么在硝煙彌漫的競爭中慢慢消亡。

一、寡頭之路

西方經濟和企業發展史深刻地揭示了行業集中度不斷上升是企業發展的必然趨勢。從19世紀60年代的工業化過程開始至今，西方企業已在世界范圍內先后產生了六次大的并購浪潮，使得大部分行業形成了幾家寡頭企業壟斷局面，他們處于行業絕對壟斷地位，這是企業在市場經濟環境充分競爭條件下形成的必然結果。

改革開放三十年大大促進了生產力的發展，催生了許多極具活力的中小企業，但是，世易時移，三十年河東，三十年河西，隨著原材料價格上漲，企業用工成本不斷增加等諸多因素疊加，諸多中小企業到了生存死亡的關鍵時刻，毫不夸張地說，目前中國三四千萬家中小企業，大部分會在競爭中消亡殆盡，陪伴著的是少數優秀企業逐漸成長為細分行業的寡頭，正所謂“一將功成萬骨枯”。

短暫的三十年現代企業發展歷程，我國企業也經歷了三次并購浪潮，由此帶來了企業的巨大變革。

在整個20世紀80年代，全國有6966家企業被兼并，轉移資產82. 25億元，減少虧損企業4095家。這次并購浪潮有以下特點：政治色彩濃厚，并購活動均在國有企業和集體企業之間進行，各地政府直接參與和干預企業購并活動;企業并購具有橫向性質。

第二次并購浪潮在1992年鄧小平南巡講話后，在中央確定了市場經濟體制改革目標的情況下，在激勵和約束機制的雙重壓力下活躍起來的。這次并購活動發生在證券市場初具規模之時，有以下特點：企業并購的范圍、規模進一步擴大，大型合并和收購增加，強強合作增多;產權轉讓出現多樣化，上市公司股權收購逐步占據主要地位，境外企業參與國內企業并購開始初見端倪，但承擔目標企業債務式的并購仍占到60%左右;并購范圍突破了所有制和地區限制，開始向多種所有制、跨地區方向挺進;企業并購開始由以往的“政治任務”逐步轉為以企業為主體，并開始向規范化方向發展。

從2002年至今，伴隨全球第六次并購浪潮，我國企業的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，第三次國內企業的并購浪潮也悄然興起。出現了易趣與雅寶聯姻，聯想與贏時通結合，搜狐收購chinaren、華潤控股萬科，小天鵝與科龍結成戰略聯盟，海信集團與浪潮電子信息產業合并，青島海爾斥巨資收購海爾空調有限公司的大部分股份等事件。同前兩次相比，這次并購有了明顯的變化：并購的主要目的是強強聯手，是企業的一項長期發展戰略;并購的重點多是高技術的交流與合作，力圖形成優勢互補;并購過程基本是企業間的自由磋商，政府不再強制干預。

經濟學研究結論告訴我們，市場經濟下一般性企業只能賺取行業平均利潤，充分競爭條件下企業利潤會逐漸趨向于零。從企業角度出發，最理想的狀態是獲得細分行業超然的寡頭地位，獲得豐厚的壟斷利潤。

隨著經濟的不斷發展，我國許多行業都逐漸進入成熟階段，而成熟行業的供給能力過剩，產品的利潤率將呈下降趨勢，行業內競爭激烈，這種狀況導致行業的市場份額和產能進一步向大企業集中，行業的寡頭市場結構也就隨之形成。所以，筆者認為，如何在我國市場經濟環境由自由競爭向寡頭競爭轉變的過程中，把握時機，順應經濟發展潮流，把自己企業發展成為細分行業的寡頭，獲取高額壟斷利潤，是民營企業最理想的戰略選擇。

二、經營之道

從短缺經濟時代到極度競爭的時代，企業經營的核心——企業價值創造與傳遞經過了五個年代。

1.產品年代

企業經營最初是以產品為導向，致力于生產優質產品，并不斷精益求精，日臻完善。這個階段，企業追求擴大產能，常常迷戀自己的產品。這個年代，企業在設計產品時只依賴工程技術人員而極少讓消費者介入。

2.商品年代

此時企業發展開始轉向關注市場與客戶需求，企業生產用于滿足客戶需求的交易產品。企業需要確定目標市場，一切以消費者為中心，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西是企業制勝的關鍵。

3.品牌年代

品牌年代要求企業產品與客戶進行情感上的溝通，符合客戶需求的優質產品最能搶占消費者心智。營銷大師科特勒說：“中國已經成為世界生產車間，未來必須進一步成為世界研發車間和世界營銷車間”，筆者還想加上一句，還必須是世界品牌車間。

4.資本年代

在資本市場高度發達的今天，企業不僅需要考慮產品的利潤增長模式、產品品牌的價值塑造以及自身業務經營的發展，更重要的還要借助資本市場的力量。資本市場的繁榮，使得企業資本積累方式發生實質性的轉變，誰能夠準確把握資本市場運作規律，科學利用資本市場杠桿作用，誰就能獲取巨大的資本支持，擴展企業發展規模，獲取規模效應下的高額利潤。

5.股權年代

產品、商品、品牌年代，企業經營重點是具體的“業務”，資本年代考慮如何通過資本市場放大“業務”經營成果，而在股權年代，企業已由對“業務”的經營轉變為對“人”的經營，企業家關注的焦點已經不局限在對企業具體“業務”的經營，而是把“人”作為經營的重點，具體的“業務”由具體的“人”去經營。

當企業通過股權將經營重點轉向“人”時，企業家已經不是原來以經營企業、發展業務為主，而是站在一個投資人的角度。此時，企業家對內考慮的是如何通過股權激勵打造奮斗型員工，建立員工為自己干的激勵機制，并成為職業經理人的教練，自身并不忙于具體業務;對外考慮的是怎么與利益相關者進行股權合資合作，進行戰略綁定，以股權為紐帶實現行業整合，發展成為細分行業的寡頭。

三、股權之誤

由于我國企業實施股權激勵的時間比較短，我國法律也沒有對非上市公司股權激勵標準做出明確的規定，所以對于股權激勵本質的理解，以及在實際操作中，存在著巨大的偏差，概括起來有三種典型的錯誤，即把股權激勵做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，有必要撥亂反正，以正視聽，以免以訛傳訛。

股權≠承包分紅

股權激勵使得激勵對象獲得公司股權，讓其能夠享受股權帶來的經濟效益與權利，甚至能夠以股東的身份參與企業決策?分享利潤、承擔風險，從而激勵其勤勉盡責地為企業長期發展服務。股權激勵常用方式包含干股(即身股分紅)、期權、期股以及實股，其本質就是通過股權將員工的收益與企業的發展命運捆綁起來，實現利益共享、責任共擔的分配機制。

現在社會上有一種普遍的股權激勵做法，即把股權激勵基本等同于承包制，取名為身股分紅，簡單做法就是企業經營利潤的一定比例拿來做分享，超額利潤部分多分配。其實身股分紅只是股權激勵的一種方式，是最初級的方式，并且適用對象及激勵效果非常有限，其激勵對象通常是只關注企業近期發展、注重眼前利潤的員工，這種類似承包制的身股分紅方式。無法從根本上解決員工“行為短期化、負贏不負虧、生產要素流動和優化組合受限(承包后不愿意讓其他更好的要素資源加入)、所有權和經營權還是無法一致”等多方面的弊端。

股權≠薪酬分配

股權激勵讓員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，但這種收益具有未來性，與員工自身的業績完成情況及公司的未來發展情況直接相關，具有一定程度的風險性。因此，員工在經營過程中更多地關心公司的中長期價值。股權激勵對于防止員工的短期行為，引導其與企業長期共同發展具有較好的激勵和約束作用。同時，股權激勵能夠將個人業績完成與實現公司整體利益相結合，激發員工的自主性及創造性，讓員工以所有者身份更好地為企業服務。

而薪酬分配主要是根據員工的崗位要求、資歷條件和公司發展情況預先確定，部分與企業短期(月/季/年度)經營業務掛鉤，這有可能導致員工為了短期的財務指標而犧牲公司的中長期利益。薪酬在一定時期內相對穩定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態。

而現在社會上也有一種錯誤的做法，就是把股權激勵做成人力資源范疇的薪酬分配，簡單地根據歷史貢獻、崗位價值、個人績效等方面因素對股權進行分配，力圖起到股權分配公平合理的效能。其實，股權激勵方案需要通過頂層設計，幫助企業打通企業戰略、公司治理、資本運作、薪酬體系、績效考核、企業文化等各模塊的經脈，實現企業愿景與執行、組織規則與個人利益的完美對接。沒有頂層設計的股權激勵方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對“稀缺”的股權來說無疑是一種不負責任的揮霍!

股權≠合伙分贓

社會上還有一種普遍的錯誤做法是把股權簡單地做成幾個人合伙經營，保持著多賺多分、少賺少分、不賺散伙的心態。

其實，股權激勵不僅是企業與員工之間的一種利益共享，更是一種風險共擔的激勵模式，企業在制定股權激勵方案的時候，就需要提前做好風險防范。這就使得股權激勵從根本上不同于中國民營企業常見的“梁山好漢結義式”的創業模式。電影《中國合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是當前民營企業股權模式弊端的真實寫照，“以利聚，以義合”的類似合伙制的企業組建模式，注重利益的分享，沒有風險防范意識，這就使得在企業發展過程中一旦遇到問題，就容易導致企業的分裂，這與股權激勵注重的“利益共享，責任共擔”模式完全不同，所以，股權必須在規范的公司治理結構下，方能使得“合伙經營”立于不敗之地。

四、股權之力

股權激勵的意義已經被西方經濟發展史與諸多企業實踐所證實，并逐漸被我國企業目前所考證。在當前我國民營企業發展過程中，最大限度發揮股權激勵的作用，除了要正確認識股權激勵的性質外，還需要樹立正確的導向，即股權激勵的目的是要打造一個利益共同體、事業共同體、命運共同體，股權激勵是一種短中長期相結合的激勵機制，是利益相關者一體化發展的激勵機制，更是讓企業走向細分行業寡頭地位的戰略選擇。

1.內部員工——激勵

股權激勵是關于“股散人聚，股聚人散”的藝術與學問，通過股權激勵，讓核心員工擁有公司股權，形成與公司榮辱與共的命運共同體，真正成為公司的主人，不再是簡單的雇用勞動者。在人才經營已經成為企業競爭核心的時代，股權激勵是企業留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態，積極主動地投身事業，在公司的平臺實現自己創業的夢想，員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。通過股權激勵，打造一個有戰斗力、凝聚力、向心力、主動性強、忠誠度高的核心團隊，為企業的寡頭發展之路，提供堅強的智力支撐。

華為正是依靠內部員工持股計劃，打造了一批核心的人才團隊，并使得股權激勵機制成為企業核心競爭力之一，這是其發展到全球通信設備供應商的領袖地位的重要因素之一。

2.外部人才——吸附

企業的發展壯大不僅需要依靠現有的人才團隊，更要通過有效手段吸引外部優秀的人才加入，建立人才高地，不斷充實自己的“智囊團”。企業的寡頭之路， 是“狹路相逢勇者勝”，更是“智者勝”的道路，無論是總體戰略布局與規劃，還是每一步的決策與行動，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。傳統的薪酬福利，已經難以吸引高端核心人才，只有通過股權激勵，授予核心人才股權，才能吸引更多的優秀外部人才為企業的寡頭之路出謀劃策。

阿里巴巴今天的輝煌，離不開在創業初期，馬云通過股權激勵的方式吸引包括蔡崇信在內的一批優秀人才的加入，逐步確立了今天阿里在網商的江湖地位。

3.同業者——并購

股權激勵不僅可以實現對人才的整合，更是企業用來進行同業并購的法寶，以股權為紐帶，可以快速實現行業整合。

克明面業、客家彩印等，都是通過以股權為紐帶進行行業整合，從而獲得了很好的行業地位。比如克明面業，通過對同業夫妻店的整合，使得其從一家普通的面業公司發展成為一家上市企業，成為了地區性的行業寡頭。

百麗鞋業初入內地市場時，通過股權并購內地鞋業生產廠商，使企業飛速發展，成為中國內地女鞋行業的寡頭之一，通過對森達鞋業的并購，也為其進入男鞋市場并最終實現鞋業寡頭地位鋪平了道路。

4.利益相關者——打造共同體

通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關系，是企業實現細分行業寡頭經營的良好選擇。讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關系，更是成為了利益共同體。通過對股權激勵方案的設計，最終實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共贏。

諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》中說，“一個企業通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上的一個突出現象”，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內部擴張成長起來的”。我國經濟在經歷三十多年的粗放式增長后，開始轉向產業結構調整與行業整合階段，最后的經濟模式是大部分細分行業幾乎均被幾個寡頭企業所壟斷。在這個過程中，收購兼并還是被收購兼并，是擺在各個企業面前不得不思考的一個問題。