薪酬總額相同，發放方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。

在薪酬構成上增強激勵性因素

從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素(或稱維護性因素)，如薪酬、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等;另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額薪酬和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。

如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫坐標，以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類(四個象限)：從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零(最僵硬)。

如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限(浮動薪酬/獎金/傭金)的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩定性的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

設計適合員工需要的福利項目

完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加員工對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高公司的社會聲望。

員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

對企業而言，福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到薪酬總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。

在薪酬支付上注意技巧

對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛(Maslow)需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。薪酬作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。薪酬低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，薪酬較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括薪酬、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有面子。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。

適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

選用具有激勵性的計酬方式

計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘，實施方便，勞動力成本易于預測不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績評估結果計算浮動薪酬或提取傭金。業績薪酬由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。

對于高科技公司里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個“里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。

重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于薪酬差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在薪酬總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

厚待高層員工和骨干員工

在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨干。某著名美國公司在遇到業績下滑后，在年度薪酬調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持薪酬不變。他們的思路是：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發展。對于一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效。

“先增加利潤還是先提高薪酬?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞”。我建議老板們選擇“先提高薪酬”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入高薪酬、高效率、高效益的良性循環，用一流的人才成就一流的事業。