當你被老板照顧、欣賞，或得到他們的信任時，你是否會在工作中感到快樂并提高辦公效率？

超過100項研究證明了員工對工作的投入程度與績效之間有或多或少的聯系，2012年韜�；輴偅�Towers Watson）對30個國家32000名雇員進行了一次全球勞動力研究，結果印證了“我們對工作的感受”與“我們的工作表現”之間有直接和根本上的因果關系。

這項新研究的結論是：傳統意義上對工作的投入，或者說員工對工作全情投入的意愿已經不足以支撐他們在不斷提高的要求下帶來頂級的表現。所以現在的問題是“愿意”不代表“能夠”。

今日商業世界需要的是“持續性投入”。研究發現，達到“持續性投入”的關鍵因素是建立一個能增強員工身心健康水平、提高員工福利待遇的工作環境，從而充分激發雇員的熱情。此外，我認為企業還應關注員工心理和精神的福祉——更具體地說，利用專注和使命感所帶來的能量。

“很多雇主都在努力提高員工的福祉和待遇，典型的方法是獎勵那些擁有良好生活習慣的員工，這些員工經常鍛煉身體，有良好的飲食習慣，或者很好地控制了慢性疾病的發展。反其道行之的員工則會受到懲罰�！边@個報告推斷說，“這些都很重要，但是要創造持續性投入，雇主不能拘泥于這些基本的福利項目，還要從更廣泛的層面上考慮職場能量的問題。”

如果雇主能激發員工的高投入度，那么企業會獲得驚人的收益。

韜�；輴倢θ�球50個公司分析得知，雇員投入度低的企業，平均營業利潤率低于10%，而雇員投入度高的企業的利潤水平則在14%左右，而能創造“持續性投入”的企業平均營業利潤率高達27%。

投入度低的企業中大約有40%的雇員表示，他們可能會在接下來的兩年內離職，與之相比，傳統意義上高投入度的雇員的離職率為24%，而“持續性投入”的企業員工離職率僅為18%。

準確地說，什么是能量？從物理學上講，能量就是做功（work）的能力。換句話說，“能量”與“能力”從本質上是可以互換的。簡言之，能量就是我們自身的推動器，它幫助我們將自身的技巧和才能應用到現實生活中。沒有足夠的能量，技能則如無源之水。員工無法在沒有能量的情況下勉強工作，但這種情況在職場中卻越來越常見。

今天的組織中，壓力過大和倦怠已成為辦公室的默認情緒。這種情緒不可能馬上得到改觀。對員工提更高的要求，但給予他們更少的資源已成為職場中的常態。有效解決工作能量的問題需要個人、領導者和整個組織的共同努力。

對于組織來講，要到達“持續性投入”的挑戰是如何將精力從向員工索取更多轉向到滿足員工核心需求上面，這樣員工的潛力才能得以釋放、能量得以爆發，并更積極主動的投入工作中。

韜�；輴偺貏e指出，組織應利用政策與實踐來保證員工可以更好的管理自己的工作負荷，享有更平衡的生活方式，以及在“如何完成工作”和“何時何地完成工作”上擁有更大的自主權。我們發現制定工作時間靈活性和遠程工作方面的政策有助于建立激勵性的工作環境，例如限制會議時間長度和必須回復電子郵件的時間段長度。

對于領導者，他們要重新將自己定義為辦公環境的“首席能量官”。能量是可傳導的，管理者的影響可形成正能量和負能量。“管理者是員工生態系統的核心”韜�；輴偼茢嗾f，“他們會影響每位員工每天的工作體驗…”

在對所有可持續投入的員工調查中，有74%的人相信高層領導者十分關心他們的切身利益。而傳統意義上投入的雇員中僅有44%表示對管理者的認同，而這個數據在員工投入度低企業中較低，僅為18%。

對于員工來說，他們面臨的挑戰是對自己的表現負責，并避免自己陷入“默認受害者模式”。研究發現，面對同樣的工作環境和同樣的工作要求，兩位員工的體驗可能會完全不同，這著實令人感到意外。

那些愿意在自我管理和自我照顧方面擔當更多責任的員工——不管他們所處何種類型的組織或接受誰的領導——比那些自以為是受害者的人感覺會更好、表現也會更好。我們在此借用雷茵霍爾德•尼布爾（Reinhold Niebuhr）的平靜禱告（Serenity Prayer）：將你的能量用于你能改變的事物上，不要將能量浪費在你不能改變的事物上，你要提高自己的智慧來發現前后二者的區別。

如何創造一個高效的工作環境？第一步始于員工與管理者之間的相互尊重與相互投入。