上周末有個同學找我，說她創業了，較新的行當：物聯網�，F在有一個比較棘手的問題——不知道如何給員工定薪。問我是不是可以給他一些建議。事實上，薪酬方案的設計一直是企業最為關注的問題，也令許多企業頭疼不已。好的薪酬制度會讓員工充滿正能量、渾身是勁，而欠合理的制度則會滋生無數怨言、導致工作效率低下、積極性很低、同事關系還會不融洽。

一般來講，創業公司設計各種制度最便捷的方法就是借鑒同行、同類型公司的相關制度，不巧的是，她告訴我當地沒有同行可以借鑒。以同學的公司為例，我認為可以從以下幾方面著手設計薪酬體系。

首先，確定公司需要哪些關鍵人員，依此設計一個簡單的組織架構圖。值得注意的是，創業之初并不需要花太大的精力在組織架構的健全、完善上，更不需要專人專職，一人多崗多能是比較靠譜的方法，也不需要設置很多空缺，還美其名曰給員工一個憧憬，現在的關鍵是要很好的生存下來，有核心人員即可：銷售和技術(服務人員)，行政事物什么的就由老板自己承擔。其它諸如文員、人事、財務等待以后再說，要知道人力成本永遠是公司成本很大的一塊。相信一點：你的需求沒有想象的那么多。偉大的公司基本上都起于微末，你的也一樣，比如說蘋果、惠普都是從車庫干起的。

接下來，就是參照當地企業的情況，給銷售、技術人員設定一個基本薪資，有趣的是，我們常常會看到一些虛假的、含水分的信息。譬如說，基于餐飲行業工作的特點：勞動時間長、薪酬低，人員流動率就很高，招人常常是它們比較頭疼的問題。實際的工作中，我們就發現一些企業為了先把人招進來，在招聘廣告上寫出很高(相對)的薪資，結果是上班后，總會有各種各樣的理由被扣。還有一個更典型的例子是，春節后，我們發現某客戶的廚師長工作總是不用心、悶悶不樂的樣子。后來他告訴我們，因為他覺得公司給他的薪資太低了，比同行業、同職位的他的那些朋友要低得多。從我們對“廚師長”這個崗位的了解來看，他的薪資在當地，在同行中都不算低的，應該屬于中上水平，而他之所以會有這樣的感覺，一個很可能的原因是他的那些朋友向他“吹�！绷�、忽悠了他，不要驚訝，喜歡吹牛這是國人的一大特點，你、我、他都有吹牛的經歷，哈哈!但是我們在使用這些數據時，要理性。

基本工資的設置，管理人員和非常管理人員的差別不能太小(就是要有級別差)，人力資源上有個理論說上下級人員薪資的差別應該是1.7倍才合理。不知道這個理論有多準確，但是我觀察到，如果管理人員的薪資和員工差不多，甚至一樣的話，一方面管理人員是肯定沒有工作積極性的，而另一方面，他/她在其所管轄的員工中是缺乏權威的，也就是說沒有管理的威權，直接的結果就是下屬不聽話。

然后是設置銷售人員、技術人員傭金提取的方式，有些公司采取按銷售額提成，有些公司是利潤額提成(貿易公司常用)。之于新公司，一般采取前者，因為后者需要公司足夠透明，而一般的企業是做不到的。這個時候，很多創業者會覺得業務難做，公司又剛剛成立，把點設高一些，以增強大家的信心。事實上，在我看來這個想法是不妥的，一開始我們設的點，都只能是一個預估，并不會很準確，而我的觀察是就低不就高。因為如果設高了，發現錢都給員工賺了，想要調下來，難度是非常大的。

我們曾經服務的深圳某大型國企，上世紀90年代時，效益非常好，在97、98年他們的普通員工就能倒拿到八千到一萬的月薪，相當于今天三、四萬吧(98年深圳的房價六千左右)，到了2005年，企業發現不堪重負，統一下調了薪水，結果走了一大半人，而且走的人基本上都是有能耐的人，企業受重創，好在是國資委名下的企業，有國家扶持，現在活得還滋潤。要是一般民企，估計早夭折了。

所以，企業要相信一點，調薪資絕大多數情況下只能往上調，往下調是肯定要出問題的。因此，企業型企業，比較可取的做法就是剛開始的時候設低一些，方案試運營一個時間，比如一年，年下來后，如果發現員工工作積極、業績也不錯，但員工收入并不理想。那么一方面，我們第二年要調整薪資結構(調高)，另一方面，這第一年，我們可以給員工一個年終獎。我認為，年終獎的一個重要作用就是用來調節工資的，譬如說你認為某位員工一年應該能拿到10萬塊錢，平時工作很敬業、勤奮，但是到年底一算，發現他只拿了7萬，這個時候，你就根據公司實際業績給他個紅包：1-4萬都行。

當然，以年終獎的方式補償“差額”，這是在公司初創時的做法，當公司進入正軌后，還是需要設計更合理的制度，這只是一個過渡的作法。因后，如果年終獎總是由公司(老板)說了算，勢必會引起很多員工的不滿，同樣值得注意的是，現在發年終獎雖然不一定很能量化，但領導者個人心中一定要有一桿秤。