中國的人才測評行業尚處于啟動階段，不僅測評公司有影響力的品牌乏善可陳，有影響力的測評軟件也不過十幾種，這與美國15000多種的情況相差懸殊，專業和信譽本是企業客戶的頭等需求，國內人才測評行業卻處于游離狀態。品牌的缺失、技術的不成熟、專業人才的稀缺，中國企業要達到“人盡其才，才盡其用”的境界，還有很長的一段路要走。

在人才測評的應用上，不同性質的企業之間發展程度差異很大。據調查，中國有37.2%的企業在人力資源管理中應用了人才測評技術，主要集中在民營企業(34.7%)和三資企業(36.4%)，國有企業僅占17.2%。在人才測評的實踐上，民營和外資企業扮演著重要的角色，而作為國家經濟命脈的國有企業，其人才測評則流于形式。民營企業在自身發展壯大的過程中，不斷地體會到用人和聘人的風險，體會到知人善任的重要性，更加重視人才測評技術的建立和引入。其管理制度靈活也為人才測評實踐提供了平臺，這使它能夠在這條路上走得更遠，但前進的道路卻充滿坎坷和挑戰。

選好“伯樂”，再談“千里馬”

創建于1964年的G公司是玻璃制造型企業，公司初創時資本額一億五千萬元，經過40多年的發展，不但保持了基業長青，而且通過與英國、日本和德國等發達國家的技術合作不斷改革和壯大，在2004年開始在海南等地設立分公司，主營業務仍為玻璃制造和營銷。為加強對分公司的管控，集團公司決定從總公司下派員工到分公司，但是初創的分公司風險大壓力大，且遠離本土公司，員工要做好長期出差的準備，老員工積極性并不高。最后公司高層和人事部門把目光集中到剛剛進入公司一年的12位新員工身上。

新的發展空間對于這些年輕人有很強的吸引力，但是同一年進入公司的員工服務于多個部門，包括技術部門、人事行政部門、財務部門、生產部門、公關部門、銷售部門和設備部門，他們除了專業上的差異外，在學歷上均為本科或者碩士，崗位績效無法用一個標準來量化，能力表現也各色各樣，而這對于年輕人來講又是一次不可多得的快速成長通道。如何在他們之間做出選擇呢?公司高層讓人力資源部門協同各用人部門在兩周內拿出一個可供參考的方案。

為了體現公平性，降低子公司發展的風險，人力資源部門決定通過與人才測評公司合作的方式來篩選。由于是第一次采用該方式，人力資源部部長發動部門內員工推薦合適的公司，最后采用了小李推薦的H公司，該公司曾與小李朋友所在的保險公司合作過。H公司通過對下派子公司職位的工作分析，認為心理素質、文化素質、工作技能、價值觀、智力和人格六大要素為測評的重要因素，通過認知能力測試、個性測試和情景判斷的方法對12位新進入員工進行綜合測評，最后從中選出成績排在前三名的員工，推薦給高層領導進行30～45分鐘的面談。

廈門大學化工專業的碩士生小劉被公司選定為最合適的人選，小劉鼓足了勁要到子公司大干一番事業，他認真學習子公司模塊的技術和工藝，經過對子公司現狀的調研，熱衷于推行技術革新，期望通過推出新產品來打開市場。但是讓集團頭疼的是，子公司并不買賬，他們不斷反映這位“集團來的神仙”做事太過嚴格，且缺乏系統思考能力，在工作中容易做出有失偏頗的決策，對于他提出的技術革新，以工作過忙沒有時間參加培訓和學習為由來抵制，小劉開始不斷地感覺到被排擠和擱置。但是此時再回集團，同時進入集團的員工將會是自己的上司，因礙于面子，在子公司工作滿兩年的節點，索性向集團公司提出離職申請。

商界有句名言，選對了一個人往往就拯救了一個行業。G公司本欲通過H測評公司這個“伯樂”從新進員工中選出一匹“千里馬”來，一方面加強對子公司的管控，另一方面調用人才幫助子公司騰飛，沒想到卻雞飛蛋打，既束縛了子公司的手腳，同時還造成了人才流失。

亡羊補牢，G公司在哪里跌倒?

回過頭再來看G公司通過H測評公司選擇“千里馬”的過程，看起來做得很科學，操作上也算是公平公正，但是如果換用專業的眼光，則會發現漏洞百出。

首先，能力測評工具選擇不當。G公司要選擇的是子公司的高層領導班子成員，而H測評公司將心理素質、文化素質、工作技能、價值觀、智力和人格這六大通用要素作為其綜合考察的要素，在崗位類別和層級上沒有針對性。在方式的選擇上，用的是認知能力測試來做測評，該測評測出的推理能力強、反應敏捷、準確性高的員工，并不一定能夠成為一個優秀的領導者，領導者需要的是系統思考和協調等方面的能力，案例分析、情景模擬和小組面試等方法相對來說更加合適。

對策：在中國企業中，認知能力測驗不管是在校園內還是社會招聘中應用已經十分廣泛，看似通過成績和分數來劃分，有著很強的公平性和區別度，實際上因為采用的行政能力測驗問卷重復度較高，員工可以通過事前準備的方式進行應對，另外往往運用同一份試卷對不同崗位進行篩選，缺乏針對性，降低了認知能力測試的效度。

因而中國的人力資源從業者無論是通過外包進行人才測評，還是企業自行設計，都要對測評工具的專業性和適用性進行檢測，而且最好保證能力測驗的題型是全新的，以避免應聘者提前練習降低效度。另外，通過在職員工進行試檢測也非常的必要，通過已知員工檢測相符度，來剔除那些區別度低或者沒有必要的題目，以保證題目的質量。再者，與人才測評機構建立長期合作關系，要求其承諾對測評結果進行跟蹤服務，以檢測員工未來的工作績效來驗證其預測效度也是一種提升效度的不錯選擇。

其次，個性測驗針對性不強。H公司本欲通過個性測驗來選擇性格特征最為匹配的員工，但是因為其并沒有對領導崗位最需要和最排斥的性格特征進行很好的界定(事實上這也是一個國際難題，不同風格的領導者性格特征也不同，很難通過性格特征來區別領導的合適與否)，而且性格測驗本身的效度要比能力測驗不穩定的多，尤其是對管理類崗位這樣性格特征需求不明顯的崗位而言。因此，通過性格測驗來進行領導崗位的人才測評并不是理性的選擇。

對策：在企業的實際操作中，運用大而全的性格測試問卷，不加修改照抄照搬的情況屢見不鮮，但是大多數的個性測驗量表都是自陳式的，受測者從測試題目中能夠覺察測評的意圖，選擇了認為符合社會期望的回答。這樣便測量不到員工的真實性格特征，效度再次打折。

但并不是說該方法沒有可用性，如果操作得好，也能夠發揮意想不到的效果。比如說保險公司代理人的招聘，目前保險從業公司主要通過代理人出售保單，代理人和公司之間是合作而非雇傭關系，公司需要對新招聘的代理人進行崗前培訓，而且平均每年要有不少于60小時的定期培訓，成本相當的高，再加上其高達45%的行業內人員流動率，成為HR招聘的一塊硬骨頭。對于此類特殊群體，HR可以獨立或者聯合有同類經驗的測評公司，通過對高績效和差績效的員工進行訪談，來提取保險代理人最需要和最排斥的性格特點，并據此建立個性特征匹配模型，作為測評維度及其權重確定的依據，建立針對該類人員的個性匹配測量問卷，就能夠很好的提升篩選員工的效率和成功率。

再者，非專業人士做專業化的測評。G公司自身缺乏專業的測評人員，把人員測評外包出去顯然能夠提升效率，但是這并不代表企業的HR們可以高枕無憂了，其要加緊對測評知識的學習和了解，來同測評公司進行專業性的對話，代表公司表達需求，并對測評實施過程進行監督。而G公司通過朋友介紹而委托測評公司，本身就表露出其對測評行業知識的匱乏，因而對H公司測評過程中采用工具適用性的鑒別度低也在情理之中。

對策：中國人才測評在線的調查數據顯示，人才測評運用的成功與否，很大程度上取決是否擁有人才測評的專業人士以及專業的咨詢和培訓支持。中國測評行業的發展歷史并不悠久，目前各類測評機構的工作人員大多數都是“轉業干部”，對人才測評的專業理論和業務技術不熟悉，大學里還沒有人才測評專業，因此專業人才的來源就成了問題。在企業中，其人才測評都是由沒有經過專業歷練和培訓的HR們來操作，而人才測評是一項技術含量較高的工作，它有一整套的理論和技術體系，必須要有系統的訓練和一定的實踐經驗才能勝任。讓非專業的人士來做專業化很高的測評，其效果當然不能夠保證。

加強現有企業的人才測評應用培訓也就成為我們最直接的出路。中國人才測評在線的調查顯示，企業對人才測評培訓需求最大的是人才測評理論知識(22.8%)，其次是測評結果應用的培訓(18.7%)，很多企業已經意識到應用人才測評技術的重要性和必要性，但企業相關人員缺乏這方面的知識和能力，需要專業理論知識和實際應用的培訓。

只有加強對于HR的培訓，才能夠讓其慧眼識珠，尋找到符合企業需要的人才測評公司，而找準這些“伯樂”，才能夠幫助企業發現“千里馬”。在選擇人才測評公司的時候，鑒于中國測評行業仍然處于發展期，品牌效應尚不明顯，提供服務與企業需要吻合與否、測評培訓和應用等跟蹤服務應當成為當前民營企業選擇的首要依據。

觀點：在人才測評行業發展壯大的過程中，民營企業要想通過科學的方法預選出“千里馬”，首先要擦亮自己的眼睛，選中合適的“伯樂”，同時還要加強企業自身HR部門在人才測評方面知識與應用的培訓，選好“伯樂”，監督好“伯樂”，避免“千里馬”明珠暗投，進而支持企業在新的市場競爭中立于不敗之地。