大家都知道，績效管理當中最糾結的工作之一就是指標落實問題。上至老板到管理層，千辛萬苦定下KPI，下達各部門、各員工一一對號入座的時候，照理說應該是績效指標實施的開始，然而事實當中并非如此，反而大多是矛盾的開始、對抗的開始。

部門主管對上級的抱怨是考核指標不合理，任務太重，不可能完成;部門再向下傳達時，員工的理解是，領導不把我們當人看!不把我們考到不會罷休，大不了走人。這樣的現象比比皆是，組織績效目標的最終達成，都要通過所有員工的績效目標來達成，沒有差績效員工哪來差績效企業?問題出在哪呢?

人們在接受信息傳遞的過程當中，能理解的最多是傳達者所傳達的80%，信息會損耗至少20%。員工無法理解組織定下的績效指標，不理解就不會有認同，沒有認同就不會全力以赴，不全力以赴就一定不會拿出最好的績效，不跟你對著干就不錯了!

那么如何落實績效考核指標呢?高層在戰略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認可考核組織的關鍵KPI后，接下來才會主動認領指標。有一點值得說明的是，績效考核首先要考的就是公司、考核高管。因此，高層一定要先協商為了達成多少萬、多少億，公司的KPI是什么?是利潤、營業額、市場占有率、成本、商業模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個高管“認領”回去。

其次，在落實指標的過程中，不要忘了推動落實的主要橋梁中層。中層就好像是一個人的脊梁，上面接著腦袋瓜子，下接身體的各個部位，脊梁出了問題，腦袋就會供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會血脈不通，脾虛肝虛還會坐骨神經痛。因此，在落實指標的過程中，適當的讓中曾參與協商，而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗到高層的績效決策過程和決策的意義，對他來說也是一種尊重啊，他認同了，才會主動回部門給員工“吹風”啊。

第三，對于我們確定的目標，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識和認同度。因此，針對各項關鍵KPI應有具體的說明。不同的績效目標，針對不同角度理解也有所不同，落實績效指標的過程當中，難免有爭議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。

第四，當大家對定下的績效指標都達到高度認同后，我們要做的就是確認承諾，即層層分解、簽訂績效合同。而在確認承諾的過程當中，我們需要考慮“多米諾效應”，這樣才能確保績效的整體帶動性。

通過以上四步流程落實指標，我們不但最大程度減少了績效能量損耗，同時大大提高了大家的參與度和認同度�？冃Ч芾肀旧砭褪且环N承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認同前提下的承諾管理。