一季度往往是很多公司給員工做年度調薪的時候，最近聽到了兩個關于要求漲薪的故事，有一定的代表性。

一個漲薪的要求是員工A的主管提出的。員工A，男，某銷售部門的培訓講師，負責對銷售人員的培訓及對銷售渠道的產品培訓，還兼做一些渠道維護和重要客戶維護的工作，主管對他評價不錯。最近有一個以前跳槽到其他公司的同事在挖他，工作在外地，工資提高了80%.員工有點猶豫，其實想留在本地工作，但外地的這個職位和薪水很有吸引力。這個情況被他的主管了解到了，一方面極力挽留，另一方面向公司申請加薪。主管要求加薪的理由是，這個員工表現不錯，這個崗位對部門的工作很有價值，另外，現在市場上好點的講師很難招，外部引進價格也高。

另一個漲薪的要求是員工B自己提出了，向主管直接提，也向HR提。員工B，女，某銷售部門的行政人員，負責一些銷售會議或活動的行政工作如訂場地安排餐飲準備物料等。員工B自己主動找主管談話，自己申請加薪的理由很多：現在物價漲了很多，生活成本高了，孩子請家教很貴；最近部門內人員變化自己工作量額外多了很多，現在這點工資很不值；自己覺得自己的工作很重要，也很受主管重視，但公司很多與自己級別差不多的人工資比自己高，如某某多少，自己要求不高只要和某某差不多就行了……

兩個例子放在一起，對比很明顯，員工A的主管為他要求漲薪是站在公司的角度，闡明了這個員工對公司的價值以及市場上這個崗位好的人比較稀缺；員工B要求漲薪是站在個人的角度，從物價上漲生活成本高、工作量大、攀比其他崗位員工工資幾個方面講。如果可以漲薪，誰更容易獲得不言而喻了。

在大部分公司，給員工漲薪的邏輯往往遵循了薪酬管理的基本特性：

1、公平性 工資與崗位價值匹配以維護公司內部薪酬的公平性，對公司價值越高的崗位工資越高。

在很多公司內部，對崗位價值的評估往往通是過職級來顯示，職級越高的崗位價值越大，工資也越高。如上面的兩個例子，一般來說，員工A的崗位價值比員工B要高，如果從B的崗位調動到A的崗位，往往會獲得漲薪。

從這個角度看，如果期望獲得漲薪，就意味著要承擔更大的職責，要到對公司價值更高的崗位上工作。

2、激勵性 給員工的報酬對員工的績效要有激勵性，相同崗位的情況下表現好的員工收入要高于表現一般的員工在一些公司，用漲薪來激勵績效表現優秀的員工，績效表現越好漲薪幅度越大；也有一些公司，僅用獎金來激勵表現優秀的員工，崗位不變基本工資保持不變，因為基本工資的成本增長往往是不可逆的。

從這個角度看，如果期望獲得漲薪，就要績效表現優秀，脫穎而出，獲得漲薪或更多的獎金。并且，績效表現優秀往往更能獲得崗位上的晉升，到價值更高的崗位上獲得漲薪。

3、競爭性 薪酬在市場上要保持一定的競爭性，以便能為公司吸引人才和留住人才在很多公司，會參與年度行業薪酬調查，自己研究或從第三方機構獲得行業薪酬報告，分析本公司自行業內薪酬的水平是否與公司的策略相符。公司給員工的工資與人才市場的供求狀況及市場水平有很大關系，市場人才緊缺、難替代、難招聘的崗位自然薪酬高；同類人才富裕、易替代、易招聘的崗位自然薪酬低。

物價與薪酬有一定關系，但不是一個充分因素。如果物價上漲，行業內很多公司都漲工資了，那么為了保持在業內的競爭性，公司往往會漲工資�；蛘呶飪r上漲，導致很多員工不愿意接受原工資的工作了而離職，市場上找不到合適的人，那么公司也會漲薪。但物價不是漲薪的充分因素，若物價上漲，但市場上仍很好找到原工資水平的人，漲薪的公司就不會多。

從這個角度看，如果期望獲得漲薪，就要讓自己的工作難以替代，做市場價值高的工作。不過市場的供求是不斷變化的，而人的職業和工作的專業不可能隨波逐流，對個人可行的是要讓自己的工作有更多的附加值，更加不可替代，市場競爭力強，在市場上的價值自然就高了。

上面談的是從薪酬管理的基本特性談漲薪。在現實中，即使有一套非�？茖W的薪酬和績效評估體系，對一個人薪酬和績效的評價多是通過其上級主管來評估的，那么上級主管的主觀判斷非常重要。因此，獲得上級主管的信任，與上級主管保持良好的關系對漲薪的重要性不言而喻。獲得上級主管信任的根本基礎是工作能力和表現，但與主管的風格和特點匹配也是重要的一個方面。

從主管的信任對漲薪的影響這個角度看，在職場里，可以看到一些現象：有些人長期跟一個主管，主管跳到哪里跟到哪里，與主管之間的默契和信任非常人能比，這樣的人在這個主管那里獲得晉升和漲薪機會一定是最多的。跟主管需要眼光，需要跟長期有前途和發展潛力的主管；當然跟主管也是有風險的，可能跟錯人了而失去大量的時間機會成本。

總之，從公司管理的角度，漲薪的基本邏輯是因崗位價值提高、績效表現提升、市場價格提升而產生。從員工的角度，除了考慮以上三個因素外，還有一個現實的關鍵因素是做事能力和做人品質獲得上級主管的信任和認可。