近期在做勝任素質模型設計的課程，也在籌劃一個勝任素質模型設計的咨詢項目。經過大量的提煉與研究，設計思路已經十分明確。但是有一個問題縈繞不已，那就是勝任素質模型如何接地氣？這個高大上的體系一旦建立，如何與企業的人才培養與發展工作有效地結合起來呢？雖然說招聘、績效、薪酬都能夠與勝任素質結合，但我認為最重要的一環是與企業的人才培養規劃結合起來，這對企業未來的發展來說可能是最有價值的一件事。

昨天，接到了何焰老師發來的一個咨詢需求，是一個制造業企業想建立勝任模型模型，然后接著把人才梯隊建設跟上的需求。正好這個需求與我近期的思考不謀而合，針對這個需求，我提出整個項目的設計思路。我想這個思路如果實施，可以實現打通勝任素質模型與人才發展體系的任督二脈。

經初步的分析，該項目重點內容有四項：

一是人才素質盤點，解決納入培養體系人員素質的診斷分析；

二是建立勝任素質模型，對納入崗位進行知識、技能、態度、行為等要素的定義和分級，確定勝任素質，并作為區分績效優劣的標準，作為人才培養的依據，作為招聘的錄用要素。

三是根據企業人才梯隊建設的需求，以建模數據和素質定義為基礎，有針對性地制定人才培養規劃，對中層和基層崗位分別制定人才培養的辦法、流程以及實施手段。從人才戰略的角度，建議要設計三個規劃，一個是解決當下備用問題的人才替代規劃，一個是建立支撐今后團隊發展的繼任規劃，一個是更高層次的為企業戰略作儲備的人才管理規劃。這也是本項目的含金量最高的點。是將勝任素質模型發揮作用的重要一環。

四是建立人才能力數據庫，通過前期所進行的各種方法導入，從行為事件描述、關鍵事件取證、包括人才素質測評等等措施中，形成較為客觀的人才能力數據庫，不但對當前企業的現有人才做盤點，重要的是發現，挖掘其中有潛質的績優種子，為三個規劃的落實作為數據支持。這個環節將是對上述三個階段工作的匯總、提煉和價值聚集。

那么以上的設計思路，如何來實施呢？作為咨詢項目的設計者，要把控好實施階段的統籌和界定，那關于項目具體的實施步驟規劃如下：

第一階段：人才素質測評，旨在進行現有人員素質摸底，并且結合績效考核等信息初步確定出績效、績平、績差人員。

此階段步驟有兩項，一是需要確定人才素質測評的方法：二是根據方法組織實施測評，這項工作應試是人才測評很常規的一項活，通常根據職能、職級采取在線素質測評，重點是要做好不同職能和崗位的測評維度和指標設計，另外要采用評價中心技術，根據這些人員的工作性質和特點，確定最適合的評價中心技術。最終，形成人才盤點的最終結果，出具人才現狀診斷報告，這個報告應該是企業期待的事情，但對咨詢方來說更重要的是為下一階段建模打下基礎。

第二階段，勝任素質模型建立

1.崗位分類與崗位序列劃分

企業構建崗位勝任素質模型和建立薪酬體系時對崗位分類和崗位序列的劃分要求不盡相同。從崗位勝任素質模型建立后的應用性出發，必須對企業的現有崗位按照“崗位工作性質、崗位任職要求的相似性原則”進行崗位分類和崗位序列的劃分，利于保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對訪談后素質提煉結果的互相佐證。如按照職能可分為專業管理、專業技術、綜合管理類。這項活要做好，需要顧問對企業所處的行業、產品、技術、工藝以及生產作業流程有深入的了解，才能夠切合對癥。

2.定義績效標準與員工樣本選取

對企業歷年績效管理考核資料的分析，特別對是績效指標（硬指標、軟指標）達成數據的分析，采用內部專家分析法，組織企業中層以上管理人員進行研討分析，提煉出鑒別績優與績平員工的績效標準。并以為標準，選取適量的績優與績平的員工樣本，特別值得注意的是在兩組員工樣本的選取過程中，要與崗位序列劃分的結果對接，能保證每一序列崗位中均有代表性的崗位任職員工被選取為績優和績平的樣本，保證后續行為事件訪談結果的信度和效度。

3.崗位勝任素質提煉

A.對企業的愿景、文化、價值觀等分析，提煉核心素質；

B對崗位職責、工作流程等進行分析，界定提煉專業素質；

C對通用素質，采用行為事件訪談法，寫實法、日志歸納法等提煉出通用素質；

也許很多人都知道這三項素質的來源與方法，但我認為，最重要的是要知道通過什么樣的方法、技術和手段將這三種素質提煉出來，并能夠與企業的內涵和期望契合，這其中要用到各種測評的方法，所以顧問的經驗和專業度十分重要。既是細活又是個專活。

4.建崗位勝任素質辭典

對于所提煉出來的核心素質、通用素質和專業素質，應逐個形成以素質定義、關鍵行為表現及分級描述為核心的勝任素質辭典初稿，進行匹配度研討后，形成勝任素質辭典。根據建立起來的崗位勝任素質模型，企業可以將其應用在招聘配置、培訓開發、績效管理等方面；同時可以讓員工清楚地明白各自的優缺點，更加了解自身、了解工作要求，從而取得讓企業與員工滿意的目標共識。在這個環節，千萬注意不要搞成形象工程，給企業留下一堆瑯瑯上口的概念或者口號，令人不知所措，所以對素質的分級和描述要有現實感，也就是與崗位結合，找出真正區別績優與績平的事件和行為特征，能夠真正指導員工自我管理與發展。

第三階段，基于能力短板，制定人員培養方案。

通過分區域進行建模及崗位素質形成的工作，最后對全體人員，按照崗位分類及專業序列，進行對標，對績優、績平、績差人員分別制定相應的培養與輔導計劃。分別從人才替代、繼任規劃、人才管理規劃的角度進行培養方案的制定。大部分中國企業都處于人才培養困難，后繼乏人的境地，這項工作其實是這個項目的重中之重。企業很現實，要算帳，算什么帳？算這個項目能夠給我發展帶來什么價值，能不能幫我解決將當前的人培養成未來可用之人？所以，所有的工作其實都是為了這個階段做的儲備，我認為真正考量一個顧問的水平和能力的環節，也是在這里。最近羅斯維爾很火，為什么，大家看到了他寫的《高效繼任規劃》，其中對企業最大的價值就是要理解什么是真正的繼任和人才規劃，并且把這項工作真正地落實到各級各個領域的崗位上去。在這個問題上中國很多企業的理解是有局限性的，僅限于為組織內部的高級或中級管理崗位尋找接任者，其實那只是替代規劃，繼任規劃是為組織的未來規劃合適的 人員類別和數量并培養他們，所以它面向所有的關鍵崗位和個人的發展。包括技術、銷售、行政和生產人員。許多卓越的企業甚至 給剛入職的人員制定繼任規劃，在這個問題上中國企業要糾偏，而這個項目是完全可以通過貫徹真正意義上的繼任規劃，幫助企業實現關鍵崗位人員的發展。

第四階段：對上述所有階段的人才分析數據進行綜合分析，形成逐項的個體評估報告，并出具區域團隊的綜合分析報告，作為企業人才任用、選撥、調整的基礎參考與依據。

很多人都說當前的組織管理是基于大數據的管理，那我也想說，對人才的發展和培養其實也是基于數據的管理，企業要設計數據收集的來源，并且善于收集并且利用數據。那到第四階段，經過大量的實證調研和方法導入，整個人才庫的數據基本上全部成形，基于勝任素質的人才分析這項工作才有手可抓，基于未來的人才培養才有依據可以做出判斷，因此導入當前培訓領域最高層面的績效改進技術的時刻基本上可以出現了。