這是飛速發展的大時代，也是每個人胸中激蕩著創業夢想的小時代，媒體上鋪天蓋地的創業成功故事和成功學，不斷挑逗著職業經理人敏感的神經。極具危機意識的企業老板們，在充滿荊棘、步步驚心的創業之路上，想盡各種方式吸引和激勵那些能給企業帶來核心競爭力的關鍵人才，將員工利益與企業利益捆綁在一起，努力將彼此的關系從對立轉化為共贏。

深圳，廣州，上海，北京，每天都有無數的人涌入這些高樓林立、飛速發展的城市，帶著他們五彩斑斕的青春和夢想；同時也有無數的人被甩出這刺眼而冰冷的石屎森林，拖著他們干癟而傷痕累累的身軀和苦澀的行囊。多少年來，城市就像青春“榨汁機”，用無數人的血汗和智慧構建了今天的繁榮。終于，當人口紅利不再，80、90 后漸成管理骨干和企業核心員工，人們發現，以往的粗放式管理已經無法適應新的時代。

那么，對于眾多中小企業老板來說，建立充滿關愛的“家文化”，打造成長天梯和全方位的激勵體系，真的能夠幫助他們綁定核心人才，實現基業長青嗎？

按摩心靈有奇效

從前幾年的富士康幾連跳， 到近日網絡瘋傳的“三行辭職信大賽”，許多民企業老板常常感嘆個性鮮明的80、90后員工難以管理。其實，新生代員工并不難管，他們只是需要更多的關愛和成長空間。

許多外向型民營企業家都曾接受過韓式管理、臺式管理，當他們創業之后，有些人主動推行“家文化”，關注員工的感受，幫助員工成長，有些人則不自覺地沿用那種簡單粗暴甚至高高在上的管理姿態。

稻盛和夫一直強調關注員工“心靈”的重要性，如果企業只雇傭軀體而不關注人的思想，那么員工遲早會離開。用關愛的“家文化”貼近員工心靈，充分發揮員工的智慧，不僅適用新生代員工，對企業老員工同樣適用，人人都渴求實現個人價值的舞臺。前些年60、70后員工容易管理并不是因為他們不需要被尊重，而是因為在當時工作機會少而競爭激烈的賣方市場供求環境下，經歷了物質極度匱乏年代的他們，犧牲了部分自尊和個性，以換取生存和發展的機會。

在深圳市七彩通公司，董事長楊秀泉就通過“阿米巴”模式，給員工發揮個人才華的舞臺和機會，讓每一位員工成為主角，打造出激情四射的集體，依靠良性競爭完成經營目標，使企業不斷發展壯大。

合眾資源· 3A 顧問董事長、咨詢專家劉承元博士認為，只要用心做，傳統產業也能基業長青。劉博士的朋友胡董是四川綿陽一家印染企業的老板，他自認是老大哥，把員工當作兄弟姐妹。他總是為員工的成長和家庭幸福動各種腦筋，并采取各種辦法軟硬兼施讓員工養成良好習慣。他要求員工在工余必須參加體育運動，早上6、7點請體育老師領著打太極拳，晚上下班后有半小時的球類運動。開始大家并不領情，胡董只能守在宿舍門口催促，甚至寫入人事規定強制員工參與。員工們養成了習慣后，感覺不做操不打球渾身不舒服。他“強制”抽煙的員工填寫戒煙申請書，然后請求員工的老婆孩子在申請書上簽字見證，并負責監督，再頑固的“煙槍”都乖乖繳了械，深受員工家屬歡迎。此外，公司食堂因規模所限要分批就餐，公司安排讓一線員工先吃完才輪到管理者，胡董自己也排隊打飯。經過長期的堅持，逐步形成了和諧溫馨的“家文化”。

“對技術型員工的管理而言，還是要回歸到以人為本�！遍L城華冠董事長陸群說到，“無論是創始人還是高管團隊，對我們的每一位員工都發自內心地尊重，關系非常融洽，平時大家說說笑笑氛圍很好。當你從骨子里面尊重人的時候，你就有各種各樣的措施來尊重他。我覺得企業文化比錢、比股權激勵更重要。”長城華冠不僅給員工提供最好的辦公環境、空間、氛圍，給年輕的員工的培訓、發展的機會，公司里沒有論資排輩，沒有勾心斗角和復雜人際的關系，讓員工能百分之百地安心工作。陸群認為：“企業有好的價值觀，就會有以人為本的企業文化�！�

“平等、尊重和人性關懷”是家文化的核心，在企業營造溫暖的氛圍，打造“家文化”并不難，關鍵看老板是否用心去做。員工在100人以內的企業，劉博士建議，老板每個月至少跟20位員工面談，不談工作績效，而是讓員工像跟家中長輩聊天一樣談家庭、生活以及工作上遇到的難題，了解他們的動態，幫助他們解決問題，做員工的“心靈按摩”。如果企業人數眾多，就可以把面談工作作為中高層管理者的必修課。通過“心靈按摩”，不僅可以收集有用的信息，幫助員工經常通過吐槽傾倒“垃圾”，消除負面情緒，還能及時通過員工雪亮的眼睛發現運營管理中的隱患并盡早解決，以免千里之堤毀于蟻穴。

在醫保不健全的情況下，除了商業保險，劉博士還建議在企業內部建立“員工大病基金”。每個月從員工收入中扣出5 ？10 元，公司再定期補充一部分資金，“眾人拾柴火焰高”當員工或家屬發生工傷或重大疾病時，這項基金就能發揮意想不到的作用。就算基金一直沒有動用，對每一位員工來說也是一種保障。

打造成長天梯不少廠區遠離城市中心的制造業企業老板和高管非常困惑：為什么很難招到理想的核心員工？為什么招來的空降兵干不長，不出成績，還走得快？

雖然人才是企業核心競爭力，但大多數企業老板經營意識大于人才的管理機制培養意識，總是強調ROI （Return On Investment），就是用人短期化的投入產出比，但是企業運營不能永遠處在救火的狀態，老板會越干越累，直到趴下。

怎樣用好空降兵？

對于公司的核心員工應該內部培養還是外部招聘的爭議，展略達咨詢CEO王偉認為要看企業發展的階段。有些企業發展迅猛，內部沒有建立起人才供應鏈，人才越用越少，只能是通過外聘來補充。但是外聘人才從文化、忠誠度，與原有人員能力互補等方面，都需要一個較長的磨合過程，如果磨合不好就成了“折磨”。

外聘核心員工，老板必須做好以下三個方面的準備：第一，提升自己的領導力，給出更多的時間和空間來幫助空降兵更好的融合進企業，而不是一味的逼他們必須立竿見影出成績，這樣對空降兵既不現實，也不公平。

第二，不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵無用之前，更應該反省自己企業有哪些問題，這棵大樹移植到你這個土壤為什么不能夠活，可能放在別的企業能夠活？

第三，企業家不僅要有戰略的經營意識，同時也要把目光放長遠，特別是對于人才周期性的梯隊培養，要變成一個戰略性的任務。中長期還是要通過內部招聘來培養這些人才。

深圳美陽玻璃制品有限公司總經理楊云平分享了一個成功案例，某建筑企業的老板請空降兵時，讓他先以普通員工的身份進來先熟悉情況，等他跟大家打成一片后再提拔為市場營銷總監，但工資一直按總監的級別支付，最終的結果令大家都很滿意。

人才梯隊如何培養？

在急需用人的情況下，外聘必不可少，綜合計算這種招聘成本，肯定比培養人才梯隊更高。老板要強化企業的人才造血功能，把從剛學校畢業的學生，能夠逐步的培養成骨干，再到帶領團隊的經理，從經理成長為管理業務的總監，每個階段都有不同的培訓，不同能力的賦予。這個機制如果沒有建立起來，企業的人才就會越用越少。

要提升核心人才管理能力可以送他們去商學院深造，也可以在工作中演練。調研數據顯示，56% 的職業經理人希望系統提升管理能力，34％的人認為可以邊干邊學習管理。

很多企業因為業務的需要跨區域擴張，所以從總部不斷將優秀員工升職后派出去，如果他們在換崗前沒有經過合理的培養，這個人很可能因為能力不足導致崗位績效達不到企業的預期。輕則給公司帶來很多麻煩，重則造成重大經濟損失。在培養人才梯隊時，應該有前瞻性介入手段，比如輪崗，或者提前轉崗副職進行實操演練。

培養核心高管時，王偉建議，最實用的就是建立輪崗制。如果想提升某技術研發經理當分公司總經理，企業應該提前放他到銷售部門輪崗兩年，讓他在實際工作中提升經營意識，掌握銷售要點，建立全局觀念，用較小的成本完成賦能和角色轉換。

具有一定規模的公司，每年可以從高校本科和商學院MBA畢業生中招聘一些素質高的管理培訓生放到各個基礎崗位上輪崗，3、5 年后從中培養和選拔出一批能力強而具有高忠誠度的核心高管和骨干。有了源頭活水，人才梯隊就能建立起來。目前不少家族企業培養接班人，就是采用輪崗的方式。

正如沃爾瑪公司用人原則由“獲得、留住、成長”調整為“留住、成長、獲得”并非文字游戲，而是真正體現了公司用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才。建立人才梯隊雖然相對來說周期較長，但員工的忠誠度和穩定性更大。

在長城華冠，不同級別的員工都有自己的職業規劃，公司根據每個人的情況在華冠學院里安排相應的培訓計劃，課程分為新入職的員工、普通員工、管理干部和高層管理干部四個層次，每周都有汽車研發管理和企業研發技術課程，高管則參加戰略培訓。有了這樣獨特的培訓機制，人才梯隊工程就完善了。

老板如何提升領導力？

眾多中小企業老板們在管理之余也如饑似渴地學習，不斷通過參加各種沙龍、論壇和培訓給自己充電，以提升領導力。調研數據表明，70％以上的被訪老板每年在個人培訓上的投入超過萬元，48% 的企業老板希望系統提升領導力，39％的人認為可以邊干邊學習管理。

楊云平參加教練式管理的培訓后，在員工面談時通過教練式發問，讓他明白內心真正想要的東西，再把目標量化分解，溝通效果立桿見影。

王偉指出，無論是技術還是銷售出身的企業創始人，都或多或少存在管理短板，除了在打造核心團隊時，引入與之能力互補的高管外，聘用管理經驗豐富的CEO 教練是提升領導力最直接有效的辦法。通過這種與教練的互動、反饋和點撥，能夠在短期內提高老板的決策能力和戰略意識。

股權＋n 全方位激勵“

財聚人散，財散人聚，”蒙牛前董事長牛根生的話，震撼了多少大小企業的老板。當“股權激勵”成為國內大小企業老板口中熱詞之際，2013 年底，《世界經理人》特別推出《你想擁有公司的股權嗎？》的網絡調查，吸引了近5000 名職業經理人和企業老板的關注，回收合格問卷超過1000 份，結果超過80％的職業經理人的回答是“yes”，他們希望通過股權或者其他的方式，將自身的發展跟公司的未來捆綁在一起，締造基業長青的心靈之約。

“股權激勵”（Stockholder's rights drive）是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。簡單的說就是讓員工從打工者變成合伙人參與公司的發展，以管理者的思維來思考，全身全意為公司服務。

華為的虛擬股權激勵被認為是中國民企得以進入世界500 強的成功案例，讓許多民企老板對以股權激勵留住核心員工以獲得高速發展的模式躍躍欲試，調查中有76％的老板表示愿意考慮或正在著手制定合理的方案，用股權激勵的方式留住核心員工。

美國羅格斯大學的道格拉斯·克魯斯教授（Douglas Kruse） 和約瑟夫·伯拉斯教授（Joseph Blasi） 對105 家將股票期權分配給至少75%員工的上市公司進行了分析，發現實施股權計劃后的三年，這些公司年均產能提高了17%，資產回報率達到2.3%，員工薪酬比未實施計劃的同類公司高出約7%.另一份調研也顯示，分享股權是美國公司吸引員工加入新公司或留任當前職位的最有效的方式。

然而，國內現有的期權、員工持股制度在許多方面都存在高度規制，中小民企要制定適合本企業發展的股權激勵方案，難度非常大，長城華冠的激勵方案就曾在十年內三易其稿，方能實現預期的激勵目標。

一個可落地執行的股權激勵方案，必須要符合當前國家的《公司法》、《證券法》、《勞動法》等法律法規的規定，也要跟公司內部管理制度如薪酬、績效考核制度相銜接，還需要具有可執行的制度設計，尤其是退出機制和風險控制體系的健全，才能讓核心員工有安全感。

股權激勵實質上還是一種物質激勵，和工資、獎金、各種福利、帶薪假期、養老計劃等組合在一起，能夠吸引核心員工，減少人員的流動，提高組織的士氣和績效。例如最近深圳南山一家公司，用10 輛奔馳車獎勵優秀員工，激發員工的物質性動機。而核心員工個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要則更多要依靠非物質激勵。

捆住愛將，留住人還要留住心。股權激勵并非特效藥，企業老板如果只是希望用期權和股權激勵來降低成本，只怕難以如愿。與其給核心員工畫餅，不如盡其所能多關心他們的真實需求。每個人的需求不同，激勵方式千差萬別，金錢并非唯一的解決之道。要把物質激勵與非物質激勵相結合，中長期的激勵手段和短期相結合，打造全方位的激勵體系，企業才能走上健康發展的軌道。