發布時間：2014-04-02 14:13:11
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場景一：員工A：這次考核又是C得了最高分。員工B：誰叫C跟咱領導關系好呢？員工A：明明我的工作比C做的更出色，考核的分數卻沒有C高員工B：沒辦法了，公司的考核本身就有點問題了。一點也不客觀公平，都是領導拍腦袋決定的，還不是關系好的分數得的高一些。
場景二：員工A：我發現我們部門的員工干活那么辛苦，得的分數卻很低，拿的獎金也很少，而C部門的員工干活少，而且從不加班，員工也不是那么敬業，還出了幾次大的工作失誤，分數卻得的比我們部門的普遍分數高。員工B：是啊，誰叫我們部門經理那么實在呢？打分的時候太嚴格，搞的我們部門獎金拿的那么少，還是C部門經理好，出了問題也能打那么高的分。
看到以上兩個場景，你是否有種似曾相似的感覺，其實這也是我們在績效管理中常常遇見的問題�？己瞬豢陀^，帶來的是員工的不滿意，員工不滿意必然導致工作投入度降低，從而影響工作的積極性，從而引起降低績效。那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢？有這樣的幾個方法可以供大家參考：
1.指標定量法。訂立績效標準的時候盡量量化，數據來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標沒有量化，導致考核評估的時候出現打分沒有一定的依據，靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀，應盡量將指標量化。當然指標不可能100%的全部量化，有個原則叫二八原則，即80%的指標為量化，20%的指標為定性指標。
對于可以量化的指標，量化也要結合公司的戰略來進行，比如百度公司在成立之初，為了提高搜索引擎市場的份額，主要的指標為日訪問頁面要比原來多10倍，日下載數據庫內容比Google多30%，頁面反應速度與Google一樣快，內容更新頻率全面超過Google.這些指標的量化都是依據當時期望迅速擴大市場分額的戰略目標決定的。通過這樣的量化，在1年后百度的市場分額得到迅速的擴張。
另外對于那些不方便量化的指標可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標也盡可能的客觀。比如考核某個崗位的團隊合作性，這個指標就不好量化，那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表：a）不合作，他愛搞分裂，鬧矛盾；（0-1）
b）他經常保持中立態度，挺被動的一個人，無黨派人士；（1-2）
c）他一般去自愿參與到團隊合作中去，是個盡本分的好成員；（2-3）
d）他會不斷和大伙分享團隊資訊，為團隊發展出力；（3-5）
e）他會公開表揚團隊表現良好的成員，尊重鼓勵團隊成員；（5-6）
f）他善于激發別人參與到團隊過程中，或邀請別人給意見，或跟別人學習，或邀請別人參與制訂計劃或決策等；（6-8）
g）他善于團隊構建，提升士氣和促進合作，提升團隊對外的影響力；（8-9）
h）團隊成員發生沖突時，他能協助化解團隊矛盾，鼓勵促進合作。（9-10）
2.周工作報告法。周工作報告法實際上是對每個周的關鍵業績匯總報告的一個方式。每個周報告的內容也是關鍵業績上的一些指標，只是將月度或者季度的指標在每個周進行了一次小的匯總而已，比如技術人員這個月度的考核指標有一項為團隊配合度，那么通過每個周對團隊配合度評估，到了月底就可以平均4個周的分數就可以了，這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估，不僅方便了管理，而且員工每周都清楚了自己的業績，能夠及時的與上級進行績效的溝通，便于提升績效的改進。同時整個月的績效評估也會更加的客觀合理。
3.360度評估法。就是通過上級，下級，同事，客戶，自己等評估自己的業績。這樣的好處就是考核全面，能照顧到各個工作環節接觸的人群，綜合眾多人的意見，可以保證分數的來源的全面，廣泛，使分數更加客觀真實。但360度考評在各個評估者的權重方面一般還是以直接上級為最高，其余的各個評估者占的比重略小。
4.強制分布法。強制分布法可以避免出現平均主義。適合人數較多的部門，人數過少的不適合強制分布。強制分布法的原理就是每個部門規定多少比例的人評估為優秀，多少比例的人評估為良好，多少比例的人評估為不合格。如下表所示：這樣能使各個部門的分數呈現正態的分布，趨于良性的分布。避免了分數的扎堆。以上幾種方法是確�？冃芨涌陀^公正的常用方法，每個企業可以根據其實際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結合的方法在企業運用，相信會對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。