“三位一體”目標管理是企業提升管理效能，打造學習型、創新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發各級管理人員創新發展、干事創業的積極性，提高管理工作的主動性、創造性的先進辦法。

一、“三位一體”目標管理的構建

1.明確企業的總體目標。企業總體目標的設定是關乎企業發展的重要決策，一般要由企業高層領導和主要部門共同研究制定。一般來說，企業的總體目標分為長期發展目標和短期發展目標，長期發展目標可以是三至五年，短期發展目標一般為一年。在制定總體目標時要充分分析國內外形勢，根據企業自身實力、競爭對手實力、各種環境變化而制定，切忌好高騖遠，也不能停滯不前。一個適合企業發展的戰略目標的制定，將引領企業走向更高的發展平臺。

2.科學制定各部門目標。企業各部門目標的制定過程就是對企業總體目標的分解過程。在制定各部門目標時，首先，要完善各部門的崗位職責，明確責任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現象；其次，目標制定要精確，在分解目標的過程中，各部門分工要合理，任務量要精確，這是“三位一體”目標管理中最重要的一環，如果不能將目標量化到具體數字，那么考核也將成為空談。

3.準確界定目標管理的內涵�！叭�位一體”目標管理在構建上主要分三個部分，即：常態性目標、發展性目標、研究性目標。常態性工作目標主要指根據崗位、部門職責和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標。發展性工作目標主要指體現重點和關鍵性工作項目推進，與常態性工作目標比較具有提升空間的工作目標。研究性工作目標主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業戰略、企業目標、企業年度部署的重點工作項目或工作的重點領域而確立的探究與創新的課題性目標。

（原標題：“三位一體”目標管理的構建與實施）

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標評審委員會。評審委員會要以企業董事會為中心，選拔一些具有較高業務能力和理論水平的人擔任委員，確保制定的各級目標科學合理，并隨時對考核進行監督。二是成立考核工作組�？己斯ぷ鹘M要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵機制。建立考核結果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標管理的實施

1.目標制定。在確定企業總體目標的基礎上，各部門要根據自己的崗位職責，從常態性目標、發展性目標、研究性目標三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經評審委員會確認后可以備案。

2.組織實施。各部門根據各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負責人要加強內部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導。針對企業的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進行督導，并將責任部門的推進情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進行考核，對各部門沒有完成的工作要進行相應的扣分。

5.兌現結果。根據考核結果，直接兌現在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進行績效考核。

三、“三位一體”目標管理的先進性

第一，常態性工作考核100分，聯掛目標工資2/3；發展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯掛目標工資1/3.第二，目標考核得分=2/3×常態性工作得分+1/3×（發展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標管理的先進性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業對于做出突出貢獻的人的高度重視；另一方面，常態性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業。只有所有員工都有發展目標，都有創新想法，才能實現企業的管理提升，促進企業的長遠發展，這也正是實施“三位一體”目標管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標管理工作，就是要促使企業各級管理人員都能夠認真梳理崗位職責，找準提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業又好又快發展。