績效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業管理的重要性已經得到普遍的認同。相當多的企業都非常重視績效考核，然而，遺憾的是，真正通過績效考核實現預期目標作用的企業卻不多，大多數企業的績效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經驗總結，績效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業沒有重視績效考核的結果的作用是其中主要原因之一。那么，企業管理中，究竟該如何運用績效考核結果呢？筆者總結如下幾個主要的績效考核的結果的作用：

第一，發現問題。

企業績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現績效的改進。而對于績效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發現問題。

通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？冃Э荚u結果的公平合理。再主要針對績效考評結果中，沒有考評結果實現績效要求的地方，進行深入反思檢討，發現企業和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓等方式進行改善。

在針對績效考評結果發現問題環節，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關系的機會。通過溝通，實現現代績效考核強調的雙向性。

對于企業績效問題，可以通過對企業環境、企業制度等方面的完善和改進，提升企業的整體績效。而對于員工績效問題，根據績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態度，最終改善績效。

第二，引導員工行為、激勵員工。

績效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業期望的員工行為和結果的考評，并通過最終考評結果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。

比如下面的一個小案例：國內一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個月，這項指標就上來了。

上面的案例既是通過績效考評結果發現問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結果的公開和反饋，可以有效地引導員工的行為。考核就像一個指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結果，并及時對員工進行反饋�？己耸且龑�員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結果發揮好這個作用。

第三，制定員工的績效改進計劃。

根據績效結果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準備，設立新的改進目標，一方面讓員工產生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。

具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。根據改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。

在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。

第四，崗位調配和職位管理

崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業都有末尾淘汰制，但是業績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業招聘和培養一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業成本，促進企業發展。

而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養和激勵。通過給予其職業發展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業人才梯隊。

第五，利益分配。

利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。

把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒也是因為績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。

其實，企業除了基本工資以外，還有獎金還有業績工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業的貢獻相關；而業績工資則是直接與員工個人業績相關的。這都是績效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。更與企業經濟效益和發展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業的士氣和戰略。

第六，員工培訓。

在員工培訓上，績效考評的結果用于發掘員工培訓需求，作為培訓開發有效性的判斷依據。

現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。那么，企業對于員工到底應該進行哪些培訓呢？就可以通過分析績效考評結果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。到此，可以確定并開發出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業帶來積極影響的培訓課程。

第七，用于招聘和甄選員工。

首先，是用于新員工的轉正、定級。

對于新入職的員工，為了避免招聘面試環節的識人風險，企業往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會進行績效考評，主要考察其績效、能力和態度。在在崗測試期結束之后，其績效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據材料。

第二，衡量招聘和甄選的有效性。

企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。