Adams J.S提出的薪酬公平理論認為，員工公平感的產生主要來自于比較，即投入（Input）和產出（Output）之間的比較。員工公平感知可分為內部公平和外部公平。外部公平性需要通過市場薪酬調查作為參考依據，而內部公平性問題的解決則需要借助于職位測評技術來對企業部門各個職位進行價值評估和排序。

職位測評（Job Evaluation）也叫職位評價、工作評價，是指在工作分析基礎上，形成企業部門各個職位價值比較的系統，最終確立企業內部各個職位的相對價值體系。職位價值測評方法中，最常見和成熟的是“要素計點法”和“Hay測評法”。這兩種方法有著不同的適用情景，如何將兩種方法融合來解決實際問題具有較大的理論和實踐意義。筆者將結合實際案例，闡述將兩種方法進行融合的“職位測評定樁法”的應用。

一、職位測評技術

1.職位測評技術概論

職位測評技術是一種量化的職位價值評估方法，主要包括三類因素：計酬要素、計酬要素的量化尺度、計酬要素相對權重。我們將一個職位看作是一把椅子的話，那么計酬要素就是這把椅子的重要部件。我們需要知道的就是這些重要部件是什么、重要程度如何度量、各個部件的相對重要程度如何等問題。為了有效地對工作職位進行價值評估，必須認真選取計酬要素：①計酬要素是企業內所有職位工作所共有的，只有這樣才有比較的共同基礎；②計酬要素在不同工作中其體現的程度是不同的，只有這樣才能體現出工作評價的差別；③計酬要素在同一評價體系中不能重疊，否則就會重復計分；④選取的計酬要素要充分考慮企業主、管理層和員工的意見，否則不容易獲得大家的認可。

2.職位測評技術實施步驟

一般而言，職位測評技術的實施步驟可以分為以下幾個步驟。

（1）確定評價的職位族。職位族是指具有相似工作特性的一類職位，通過將工作相似性接近的職位進行歸類可以避免由于相似工作內容由于部門不同而產生薪酬差別。

（2）搜集職位信息。職位信息的搜集，需要首先對職位進行詳細的工作分析，明確職位對于企業的貢獻、承擔的責任、職位的特點，并在詳細梳理分析工作內容的基礎之上編制職位說明書。

（3）選擇計酬要素。計酬要素體現的是不同職位對于企業價值的相同因素部分，計酬要素是進行職位價值測評的基礎。只有選擇了企業主、管理層和員工共同認可，同時又能體現企業發展戰略和價值觀要求的計酬要素，職位測評才找到了成功的基礎。

（4）確定計酬要素等級。計酬要素等級的確定，我們又可以進一步細分成微小要素，只是需要注意這些細分的微小要素既要能夠反映該計酬要素的本質特征，又要便于人們理解和區分。例如，工作復雜性方面的要素，可以從工作重復性和創新性來確定等級。只有確定了各個要素等級，才能對應地評判各個職位在各要素區分上的等級。

（5）確定計酬要素權重。職位價值可以通過計酬要素來確定，但是計酬要素并不是同等重要的。不同的行業、不同的企業，各計酬要素的相對權重可能不同，不同職位其計酬要素也可能不同。例如管理職位，對于知識、經驗方面的要求高于體力要求，而一些基礎的操作性崗位則可能相反。要素權重的確定，具體來說，可以采取百分比算法來進行。

二、職位測評“定樁法”及其應用

1.兩種常見的職位測評技術

要素計點法的特點在于對于同類別和層級接近職位區分度比較明顯，缺點在于對于不同類別和層級差別較大職位的區分度不夠理想。而hay職位評估法則正好相反，hay對于不同類別和不同層級職位具有較好的區分度，但是對于工作類別和層級相同和接近的職位則不太好區分。實踐中可以考慮將兩者結合起來使用：職族內部可以采取要素計點法進行職位的測評與排序，而跨職族的職位測評工作則由hay測評法完成。連接這兩種方法的橋梁，則是選取的基準職位，我們可以稱之為“樁子”。我們將這兩種方法的結合體稱之為“職位測評定樁法”。

2.職位測評定樁法

在電信行業的應用我們假定以某市移動通信公司為例，進行職位測評技術的講解說明。A公司6年前曾經做過職位評估，但是由于近年來組織結構的變動和職位內容的變化，當年的職位體系已經和實際情況不能很好地契合了。員工也普遍認為自己付出和收入不合理，公司內部職位之間付出收入的不公平已經嚴重影響了公司士氣。我們這里需要重新對公司內部的職位進行價值評估，解決公司內部公平性的問題。

（1）確定計酬要素和權重。職位評估要以職位類別和層級為基礎，其次，在完成職位歸類和層級劃分之后，需要根據職族的共同點和影響其價值的因素，確定各職族的計酬要素、子要素及其權重，根據各子要素定義進行打分并匯總。

（2）職位評價計算過程。由于不同職族的計酬要素、子要素及其權重不完全相同，所以得分在職族內縱向比較可以，但是在橫向間則缺乏有效性。企業作為一個整體，不同職族之間的職位價值也需要進行比較，解決這一問題的辦法是從不同職族中選取一個基準職位（即職位測評的“樁子”）進行Hay職位評價。具體過程如下：首先，選擇職族內的基準職位，即選擇職族內部的“職位樁子”。將職族內其他職位要素計點法得到的得分除以該職族基準職位得到相對倍數A.其次，將不同職族的基準職位進行比較。把不同職族基準職位進行Hay職位測評，得到這些基準職位的測評分數。把這些基準職位測評分數與最低分數進行比較，得到各個基準職位相對于最低分數基準職位的比值倍數B.最后，算出公司各個職位的標準倍數和職位價值綜合得分。其中，職族內部某個職位的標準倍數等于該職位的相對倍數A與該職族內基準職位的相對倍數B的乘積；職位測評的最終得分是基準職位hay測評得分最小值與該職位標準倍數的乘積。

本例中，我們選取管理類的集團客戶部經理與作業類的客戶經理為基準職位（職位樁子）。首先，利用要素計點法測得兩個職位的得分（集團客戶部經理=424，客戶經理=169）得出相對倍數A；其次，對上述選取的兩類職位作為基準職位進行hay評分；第三，將集團客戶部經理的hay評分除以客戶經理的hay評分，得到海氏相對倍數B=14；最后，算出各個職位的綜合倍數和職位價值綜合得分。如表5所示：

三、總結

要素計點法和Hay職位評估法是常見的兩類職位測評方法，被世界各大公司廣泛采用。但是這兩種方法各有其適用的限制條件，不能盲目套用�，F在眾多公司甚至部分咨詢公司往往直接套用美世或Hay的職位測評技術而不注意其適用的場景，導致職位價值測評的結果難以貼合實際情況。

本文中我們將常見的兩種職位價值測評技術進行了比較分析并綜合起來運用，通過創立“職位測評定樁法”有效地避免了上述的問題。實踐中，我們先采用要素計點法對相同類別和相近層級的職位進行價值測評，并找到各個職族的基準職位；再采用hay測評技術對各個基準職位進行價值測評，得到基準職位之間的相對倍數。在此基礎上，最終得出綜合得分，找到全公司各個職位的價值綜合評分，建立起公司內部職位的價值排序，為公司薪酬的調整奠定了基礎，也解決了企業內部公平性的問題，提高了員工薪酬的公平感和滿意感。